Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Im heutigen Beitrag setzt sich  Michael Hübler damit auseinander, wie es Unternehmen in Zeiten von Corona gelingen kann, den Balance-Akt zwischen sich stetig ändernden Zielen zu bewältigen. Führungskräften wie Mitarbeiter muss ein agil-flexibler Umgang mit Zielen erlaubt sein, um die sich täglich neu stellenden Herausforderungen zu bewältigen. Daher stellt sich der eine oder andere sicherlich die Frage: Ist es aktuell überhaupt sinnvoll, Ziele zu definieren? Michael Hübler liefert die Antwort!

Wie Sie sich trotz Krise an Zielen orientieren

Vor Corona lebten wir in einer Welt, die viele mit dem Begriff VUCA umschrieben: volatil, uncertain, complex und ambiguous – das heißt aggressiv, unklar, komplex und wechselhaft. Einige Unternehmen schrieben sich zum Umgang mit dieser unkalkulierbaren Welt das Thema Agilität auf die imaginären Fahnen. Andere Firmen, vor allem große, unbewegliche Tanker-Unternehmen, waren noch im Aussitzmodus. Ein wenig auf Tuchfühlung, ein wenig fasziniert von dieser spannenden neuen Welt und diesem lockeren Umgang mit Zielen, aber dennoch reserviert und zögerlich. Doch auch diese wurden aufgrund der Verdichtung der großen Ballungszentren, teurem Wohnraum oder der Wünsche der Mitarbeiter dazu gezwungen, über ein Thema wie Führung auf Distanz und Homeoffice nachzudenken und sich damit zumindest strukturell flexibler und agiler aufzustellen.

Der Zusammenhang zwischen Homeoffice und Agilität ist relativ simpel: Agilität bedeutet im Ursprung schneller und autonomer auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren. Wenn ein Mitarbeiter im Homeoffice sitzt, bleibt ihm oftmals keine andere Wahl, als eigene, autonome Entscheidungen zu treffen, weil er sich schließlich durch die Distanz von seiner Führungskraft nicht so einfach oder so schnell wie früher thematisch rückkoppeln kann.

Nun sitzt halb Deutschland im Homeoffice und muss sich damit auseinandersetzen, wie eine moderne Führung zwischen Vertrauen einerseits und klaren Zielorientierungen andererseits aussehen kann. Deutschland wird damit gezwungen, nicht nur bei Teams, sondern auch bei Einzelpersonen agiler zu werden, und zwar schneller, als das den meisten Führungskräften und Mitarbeitern lieb sein kann.

Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie klar Ziele zur Orientierung für einzelne Mitarbeiter überhaupt vorgegeben werden können, wenn sich täglich auf der Managementebene Ziele verändern. Anders formuliert: Welche operativen Ziele sollen Mitarbeiter verfolgen, wenn die Ziele auf der normativen und strategischen Ebene unklar sind bzw. sich alle paar Tage ändern?

Zielhorizonte in der Krise

Weil langfristige Ziele in Krisenzeiten selten klar ausmachbar sind, der Mensch aber dennoch Ziele als Orientierung braucht, wird in der agilen Praxis mit drei unterschiedlichen Zielhorizonten gearbeitet:

1. Horizont I betrifft die Phase aktueller Geschäftsprozesse. Hier werden die Kunden mit den Dienstleistungen und Produkten bedient, die gut angenommen werden und damit für Stabilität im Unternehmen sorgen. In Krisen ist dieser Zielhorizont noch kürzer als ohnehin schon. So kann es sein, dass Mitarbeiter hier sogar eine Art Freibrief bekommen, um adaptiv auf aktuelle Kundeninteressen zu reagieren bzw. Dienstleistungen stark an die aktuellen Umstände anpassen. In meiner Branche lässt sich dies sehr gut am Thema E-Learning, insbesondere zu systemrelevanten Themen verdeutlichen. Dass eine Firma wie Trigema jetzt Gesichtsmasken herstellt, passt ebenso in diesen Horizont.
2. Horizont II beschäftigt sich mit dem Aufbau der Geschäfte, wenn die Krise in ein paar Monaten langsam abebbt und es damit wieder um andere Themen geht. Hier stellt sich die Frage nach einer hypothetischen mittelfristigen Zukunftsentwicklung der Krise bzw. den Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. Homeoffice war bereits vor der Krise im Kommen. Daher werden die aktuellen E-Learning-Angebote sicherlich nicht verschwinden. Die Mühen, die hierzu unternommen wurden, sollten schließlich auch langfristig nicht umsonst gewesen sein. Die relevanten Themen werden sich jedoch nach und nach verändern. Das x-te Webinar zum Thema Selbstmanagement im Homeoffice oder Resilienz interessiert dann vermutlich kaum noch jemanden. Gut möglich, dass es im Übergang zu einer neuen Normalität verstärkt um Themen wie konstruktive Zusammenarbeit oder die Aufarbeitung von Konflikten durch die Krise geht. Und bei Trigema stellt sich die Frage, ob es nicht tatsächlich sinnvoll ist, mittel- oder sogar langfristig verstärkt in den Gesundheitsbereich einzusteigen.
3. Horizont III schließlich bereitet mögliche Geschäftsfelder in zwei bis drei Jahren vor. Hier sind wirklich Visionen und Utopien gefordert und damit einher geht die Frage, in welcher Welt wir in Zukunft leben werden. Werden wir durch unsere Smartphones getrackt? Bekommen wir einen Staat nach chinesischem Vorbild? Oder werden wir uns die Vorgehensweise der Schweden im Umgang mit Corona abschauen, sollten diese mit ihrem Alternativ-Modell Erfolg haben? Welche Folgen hat Covid-19 für unsere Umwelt? Welche Konsequenzen hat ein längeres Social Distancing für unser zukünftiges Zusammenleben? Kurz und knapp: Welche Megatrends erwarten wir? Extreme Reisetätigkeiten, um das, was die Menschen aktuell versäumen, nachzuholen oder eher die Aufwertung der Naherholung? Rückzug ins Private und Familiäre oder raus nach draußen? Und was bedeutet das, was ich erwarte, wie es in meinem Land und anderswo kommen wird, für unsere Firma/Organisation? Konkret: Sollen wir Angebote fürs Private entwickeln oder in Richtung Outdoor? Sollen wir uns an dem Naherholungstrend orientieren oder nicht?

Neben der inhaltlichen Bestimmung dieser drei Horizonte sollte ebenso geklärt werden, in welchem quantitativen Verhältnis die Horizonte zueinander im Unternehmen vertreten sind. In Krisen besteht, ähnlich wie in normalen Zeiten, die Tendenz, sich vollkommen auf den Horizont I zu konzentrieren. Die Gefahr einer solchen Hyperfokussierung ist in Krisen noch größer, da der Horizont I in normalen Zeiten oft als langweiliger Status quo gilt, in Krisen jedoch aufgrund seiner Agilität enorm stimulierend ist. Plötzlich finden im alltäglichen Geschäftbereich kreative Wochenend-Hackathons über die Ferne statt. Auf einmal ist alles wichtig und dringend, weil es um nichts weniger als das Überleben des Unternehmens geht. Stimulierender geht es wohl kaum.

Und während in normalen Zeiten vor allem im Horizont III agile Gedankenexperimente stattfinden, scheint in der aktuellen Krisensituation dafür kaum Zeit zu sein. Umso wichtiger ist es, die weiter entfernte Zukunft nicht zu vergessen.

Agil durch die Krise führen mit den “Objectives & Keyresults”

Wer sich anschaut, wie schnell oder langsam unterschiedliche Firmen auf die Herausforderungen durch Covid-19 reagieren, erkennt Muster, die ohnehin vorhanden, nun jedoch noch stärker zutage kommen:

• Große traditionelle Tanker-Unternehmen tun sich schwer, ihr Portfolio anzupassen.
• Kleine bis mittelgroße Betriebe sind oft wesentlich erfinderischer. Plötzlich gibt es ein “Schäufele to go” (für die Nichtfranken: ein Schäufele ist eine Art Schweinshaxe). Während große Unternehmen nach Krediten vom Staat rufen, starten kleine Kulturbetriebe Fundraising- und Gutscheinaktionen, um über das Schlimmste hinwegzukommen.

Der größte Unterschied jedoch zwischen Firmen, die sich schnell auf die Krise einstellen und solchen, die den Anschluss verpassen, lautet Agilität und damit agile Zielsysteme. Insbesondere Internet-Firmen, allen voran Google und Konsorten, denen Anpassungen von Haus aus leichter fallen, stellten sich in Rekordgeschwindigkeit auf die Krise ein. Interessanterweise sind dies Firmen, die schon seit über 20 Jahren mit einem Zielsystem namens “Objectives & Key Results”, kurz OKR, arbeiten. Die aktuelle Diskussion über die Sicherheit des Videokonferenz-Systems Zoom zeigt jedoch, dass eine allzu schnelle Anpassung an Umstände nicht immer glücklich endet, wenn es dann keinen Weg mehr zurück gibt.

Die Strategie, erst einmal abzuwarten und sich dann für ein System zu entscheiden, ist in einer Krise nicht unbedingt die schlechteste Lösung. Alternativ lässt es sich, ganz agil, natürlich auch wie Google machen, die ihren Mitarbeitern mittlerweile verbieten, Zoom zu nutzen. Was lernen wir daraus: Wer schnell ist, muss auch die Fähigkeit mitbringen, seine einmal getroffenen Entscheidungen schnell wieder zu revidieren. Agil zu sein bedeutet eben nicht nur schnelle Entscheidungen zu treffen, sondern auch schnelle Anpassungen vorzunehmen. Dessen sollten sich alle Entscheider auf allen Ebenen bewusst sein.

Was ist nun das Besondere an dem agilen Zielfindungssystem OKR? Das OKR-System stellt vor allem einen Rahmen – im agilen Denken framework genannt – für Führung zur Verfügung, in diesem Fall zur Klärung von Zielen. Und weil das OKR-System enorm flexibel ist, bietet es Organisationen gerade in Krisenzeiten eine optimale Orientierung.

Schauen wir uns an, wie sich mit dem Objectives & Key Results-System gut und sicher durch die Krise führen lässt:

1. Orientierungsziele und Handlungsziele: In der Krise sollten alle drei Horizonte parallel zueinander laufen. Der Horizont I ist natürlich am wichtigsten, da sich ein Unternehmen später kaum um die Horizonte II und III kümmern muss, wenn es schlimmstenfalls pleite ist. Dabei sollten die Orientierungsziele, im OKR die sogenannten Objectives, groben Orientierungen gleichen statt konkrete Kennzahlen anzustreben, wie man einer das vielleicht aus Balanced Scorecards kennen. Dies ist bei einem unklaren Verlauf der Krise ohnehin nicht möglich. Während sich das Management grobe Orientierungsziele setzt und diese transparent macht, überlegen sich die Mitarbeiter eigene klar überprüfbare Handlungsziele (die Key Results) zur Erreichung der Orientierungsziele. Diese Handlungsziele werden also nicht vorgeben, sondern sollten instrinsisch motiviert sein.
2. Mindset der Führungskraft: Damit dies funktioniert, müssen Führungskräfte das Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben, dass diese zum Wohl der Firma handeln werden. Gleichzeitig sollten sie sie motivieren, kreativ zu sein und Fehler in Kauf zu nehmen, um daraus Erkenntnisse zu ziehen. Es mag paradox klingen, aber Krisen sind eine Zeit für Experimente. Wann, wenn nicht in Krisen können und müssen neue Ideen getestet und ausprobiert werden?
3. Framework oder Feedbackgespräche: Die Handlungsziele werden in regelmäßigen Zyklen überprüft. Damit können sich die Mitarbeiter durchaus hochtrabende oder sogar verrückte Ziele setzen, da diese nicht für immer gelten müssen. Die Taktung dieser Feedbackgespräche kann individuell vereinbart werden, sollte jedoch nicht zu weit, beispielsweise länger als eine Woche, auseinanderliegen. Das Muster eines solchen Feedbackgesprächs kann sich an folgenden Fragen orientieren: Was lief die letzten Tage gut? Was weniger? Was hast du dir für die nächsten Tage vorgenommen? Wozu hast du dir das vorgenommen? Mit den letzten beiden Fragen werden die Handlungsziele mit den Orientierungszielen vernetzt. Und: Wobei kann ich dich unterstützen? Ein solches Gespräch kann natürlich auch per Telefon oder Videochat stattfinden. Die Zyklen sollten allerdings klar vereinbart werden, um Mitarbeiter zu motivieren und vom Modell der Kontrollanrufe wegzukommen. Letzteres ist insbesondere bei Mitarbeitern im Homeoffice kritisch. In diesen kurzen Zyklen führen die gegenseitigen Rückmeldungen auf erreichte und unerreichte Ziele dazu, sich stetig an die Krise anzupassen: Kamen neue Informationen hinzu? Inwiefern beeinflussen diese Informationen unsere Handlungen, Strategien und Ziele? Die Anpassungen passieren aufgrund der kurzen Taktung kontinuierlich und sind damit enorm effektiv.

Verdeutlichen wir dies an einem einfachen Beispiel:

• Auf der oberen Managementebene setzt sich ein Sportartikelhersteller das Ziel und die Strategie (Objective & Keyresult) auf der Horizontebene I, mittels eines neuen Produkts die Krise zu überleben. Dazu soll möglichst schnell ein einfaches Produkt produziert werden, das die Menschen trotz physischer Distanz miteinander in Kontakt treten lässt, ähnlich wie vernetzte Spinning-Radsportgeräte oder Turnschuhe. Auf Horizont II und III gilt es, immer noch auf der Management-Ebene, diese Geräte auch im Fortlauf der Krise sowie danach nutzen zu können.
• Die verschiedenen Abteilungen setzen sich darauf aufbauend eigene Ziele und Strategien. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung könnte sich das Ziel setzen, innerhalb einer Woche Produkte auf die Möglichkeit einer Erweiterung zu testen. (Insbesondere die leicht transportablen Geräte, zum Beispiel Springseile.) Die Marketingabteilung könnte innerhalb derselben Woche herausfinden, welche Sportarten aktuell am meisten ausgeübt werden und eine entsprechende Umfrage starten. Wenn nach einer Woche die Erkenntnisse ausgetauscht werden, sollten dabei neben der Tauglichkeit einer Produktidee für Horizont I ebenso die Horizonte II und II beleuchtet werden. Kommt es folglich zur Idee, Springseile mit einem System auszustatten, in dem Menschen in einem Wettbewerb gegeneinander antreten, mit Highscore, der Möglichkeit eines Mehrkampfs mit Sprint, Dauerlauf, Radfahren usw., könnte dieses System auch die Zukunft überdauern. Während wir in ein paar Monaten vielleicht schon keine Masken mehr tragen.
• Daraufhin werden Projektgruppen zusammengestellt, die aufgrund der Ziele der Abteilungen ihre eigenen konkreten täglichen und wöchentlichen Handlungsziele festlegen.

Die Objectives & Keyresults, die ich hier mit einem Denken in Horizonten gekoppelt habe, sind kein Hexenwerk. Sie werden jedoch getragen durch grobe Zielorientierungen, um genügend eigene Ideen entwickeln zu können, klaren eigene Handlungsziele, die überprüfbar und damit auch anpassbar sein sollten, Vertrauen und regelmäßige, klar vereinbarte Feedback-Zyklen.

Agile Balanced Scorecards

Als 3. Zielsystem im Bunde möchte ich die im Zuge der agilen Welle ein wenig in Vergessenheit geratenen Balanced Scorecards reanimieren. In der Tat vermitteln Bücher über Balanced Scorecards ein sehr konservatives Setzen von Zielen. Da Balanced Scorecards noch aus einer Zeit stammen, in der Ziele von der Führungskraft vorgesetzt wurden, während der Mitarbeiter Ziele von oben 1 :1 übernehmen und dabei zusätzlich hypermotiviert sein sollte. Das klappt natürlich nicht. Wenn wir eine Balanced Scorecard allerdings als Orientierung nehmen und Zielsetzungen mit einem vertrauensvollen Mindset betrachten, bieten uns Balanced Scorecards gerade für eine Führung mit Zielen auf Distanz eine sehr gute Orientierung:

• Externe Sicht: Welche Ziele verfolgen wir beim Kunden? Was hat sich durch die Krise verändert? In welche Richtung tendiert die Politik? Was vermuten wir? Was ist wahrscheinlich und was nicht?
• Interne Sicht: Welche Teamziele gibt es? Wie wollen wir in der Krise kommunizieren? Welche Ressourcen benötigen wir, um handlungsfähig zu bleiben?
• Führungssicht: Wie lassen sich die Absprachen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aufrecht erhalten oder wenn nötig verbessern?
• Projekte: Welche Krisen-Projektziele gibt es und wie wollen wir diese erreichen?
• Prozesse: Wie müssen wir unsere Prozesse an die Krise anpassen? Was ist nur kurzfristig? Worauf sollten wir auch langfristig achten?

Die SMART-Regel

Schauen wir uns zu guter Letzt die altbekannte SMART-Regel an. Ist diese in der Krise noch sinnvoll anwendbar, wenn sich die Orientierungsziele stetig verändern? Kann ich mir als Mitarbeiter überhaupt noch klar definierte Ziele setzen?

Zur Erinnerung: In unserem Beispiel könnte sich ein Mitarbeiter aus der Marketingabteilung das Ziel setzen, pro Tag mindestens zehn potenzielle neue Kunden für unser neu entwickeltes Springseil anzurufen. Damit wäre sein Ziel:

• s wie spezifisch und damit eindeutig,
• m wie messbar,
• a wie aktionsorientiert, zumal er genau weiß, was er zu tun hat,
• r wie realistisch und
• t wie terminiert.

Während in der voragilen Welt und insbesondere einer Welt vor Corona unter dem Deckmantel eines Management by Objectives diese qualitativen und quantitativen Messgrößen von oben bestimmt wurden, ist dies zum einen aufgrund der Distanz in der Homeoffice-Situation und zum anderen aufgrund unserer hyperagilen Zeit kaum möglich. Daher empfehle ich die SMART eher als Grundlage zur Diskussion, auf deren Basis sich ein Mitarbeiter selbst seine Ziele setzt. Insbesondere bei den Kategorien realistisch und aktionsorientiert kann nur jeder Mensch selbst wissen, was für ihn sinnvoll und machbar ist.

Das große C könnte durch diesen umfassenden, unfreiwilligen Feldversuch dazu führen, dass viele von uns lernen, sich eigene Ziele zu setzen, anstatt darauf zu hoffen, eine Orientierung von oben zu bekommen. Während Führungskräfte realisieren, dass sie nicht immer klare Ziele vorgeben müssen, unter anderem, weil sie es gar nicht können. In diesem Sinne zwingt uns die aktuelle Situation, intensiv über unsere Werte und die Mündigkeit unserer Mitmenschen nachzudenken. Wenn dieser Feldversuch gelingt, werden wir in Zukunft in einer gänzlich veränderten Berufswelt leben.

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Dranbleiben!

 

 

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Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

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