Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Nachdem von heute auf morgen große Teile der arbeitenden Bevölkerung ins Homeoffice wechseln mussten – inklusive typischer Startschwierigkeiten –, haben sich die Abläufe neu eingespielt und sich wieder eine gewisse Normalität eingestellt.  Doch wie verhält es sich mit der Beziehung Vorgesetzter/Mitarbeiter? Wie funktioniert Führung auf Distanz? Bleibt der gegenseitige Respekt nicht irgendwo auf der Strecke, schließlich sind schnelles Feedback, einfache Rückfragen oder kurzfristiges Austauschen zwischendurch aktuell nicht möglich? Welche Nachwirkungen sind wohl zu erwarten? Im heutigen Beitrag setzt sich  Michael Hübler genau damit auseinander: Wie funktioniert eine respektvolle Führung in Zeiten der Veränderung?

Respekt als Orientierung in turbulenten Zeiten

In turbulenten Zeiten, in denen Ziele sich stetig verändern, brauchen Mitarbeiter eine zusätzliche Art der Orientierung. Je weiter die Menschen voneinander entfernt sind, wie aktuell im Homeoffice, braucht es umso mehr die Klarheit, wofür mein Gegenüber – als Führungskraft oder Mitarbeiter – steht.

Während auf der technischen Seite die Diskussion um Algorithmen-Ethik stattfindet, um sich der Digitalisierung ein klein wenig weniger ausgeliefert zu fühlen, entdeckt die neuere Führungsliteratur alte Begriffe und Ansätze wieder, wie Werte in der Führung, die Führungskraft als Vorbild, als natürliche Autorität oder das Prinzip einer präsenten Führungskraft, die – statt in Meetings Pläne zu schmieden – wie ein alter Patriarch durch die Belegschaft streift, nach dem Rechten sieht, den Mitarbeitern mit Rat und Tat zur Seite steht und sich auch mal nach der Familie erkundigt.

Gleichzeitig zur Digitalisierung in die Zukunft gibt es folglich eine Gegenbewegung in die Vergangenheit, die dennoch anders ist als früher: Hierarchien beispielsweise funktionieren nicht mehr aufgrund von Äußerlichkeiten. Führungskräfte haben keine Autorität mehr aufgrund ihrer Rolle. Die jüngeren Generationen sind widerborstig und gehen schneller in die Diskussion als früher. Wie junge Hunde spüren sie, ob jemand auf einem ledernen Sessel sitzt, weil er nach oben stolperte, oder ob jemand dort ist, weil er  es kann und sich diese Position erarbeitet hat und damit den jungen Menschen Orientierung bieten kann. Einem Menschen zu folgen, nur weil er an einer hierarchisch höheren Stelle steht, erscheint ihnen nicht als sinnvoll. Einem Menschen zu folgen, weil er etwas zu bieten hat, ist dagegen nicht die dümmste Idee. Führungskräfte, die aktuell vor allem über die Distanz führen, merken: Ich muss meinen Mitarbeitern etwas bieten, damit sie mir vertrauen.

Wenn wir von alten Werten sprechen, dürfen wir daher nicht den Fehler machen, diese Ansätze 1 : 1 in die Neuzeit zu übertragen. Der alte, autoritäre Patriarch hat ausgedient. Präsenz bei den Mitarbeitern heißt nicht Kontrolle. Und die Führungskraft als Vorbild ist keine 100-prozentige-Blaupause für junge Mitarbeiter. Stattdessen ist die Führungskraft von heute eine präsente Autorität, deren Vorbild im besten Sinn ein Vor-Bild ist, das auch junge Menschen respektieren:

• Führungskräfte sollten eine Orientierung bieten, der nicht 1:1 gefolgt werden muss,
• weil ihr Handeln vor ihrem Hintergrund und ihren Erfahrungen sinnvoll war und ist,
• von daher Respekt für die Leistungen der Führungskraft erfordert,
• die jedoch vor dem Erfahrungshintergrund junger Menschen veränder- und verhandelbar sein muss
• und daher interpretiert, diskutiert und sogar kritisiert werden darf,
• damit Mitarbeiter sich die Vorgehens- und Verhaltensweisen herausziehen können, die ihnen sinnvoll erscheinen und diejenigen zu modifizieren, die für ihr Leben nicht passen.

Führungskräfte sind damit nicht nur Vorbild, sondern durch den Austausch mit den Mitarbeitern selbst Lernende. Als Trainer durfte ich dies vor kurzem auf eine positive Weise selbst im Rahmen eines Webinars erleben, indem mir die Teilnehmer zeigten, mit welchen Online-Tools das Seminar noch verbessert werden kann. Dadurch wurde das Seminar zu einer gemeinsamen Veranstaltung statt einem klassisch hierarchischen Training.

Um dies zu gewährleisten, sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern als Orientierung dienen, weil sie aufgrund ihrer Position und Erfahrung mehr wissen als diese und damit einen weiteren Zukunftshorizont besitzen. Gleichzeitig bekommen sie Rückmeldung von ihren Mitarbeitern, um sich stetig zu vergewissern, ob sie ihre Orientierungsfunktion noch ausüben oder ob sie etwas verändern sollten. Die Digitalisierung lehrt uns dabei, dass ältere Führungskräfte auf der einen Seite über einen größeren Erfahrungsschatz verfügen, auf der anderen Seite jedoch häufig digitale Wissensdefizite haben, die sich durch das Wissen junger Mitarbeiter ideal auffüllen lassen.

Der Kitt, der beide Seiten miteinander verbindet, lautet Respekt: Entgegen der Meinung, junge Menschen würden älteren Menschen keinen Respekt mehr entgegenbringen, machte ich im Rahmen meiner langjährigen Arbeit sowohl als Pädagoge mit Jugendlichen am Rande der Gesellschaft als auch als Dozent an Universitäten die Erfahrung, dass  junge Menschen Älteren gegenüber respektvoll begegnen, wenn sie merken, dass sie die Orientierung an ihnen weiterbringt. Wenn ich in der Arbeit mit straffälligen Jugendlichen sowohl einen klaren Plan habe, bei dem was ich tue, als auch die Standhaftigkeit ihnen gegenüber, folgen sie mir. Leider fiel mir das in jungen Pädagogenjahren nicht immer leicht. Aber warum sollten junge Straftäter sich von einem Mittelschichtsweißen etwas sagen lassen, der sich im Gegensatz zu ihnen seinen Respekt nicht auf der Straße erkämpfen musste? Was mir heute klar ist, ließ mich damals beinahe verzweifeln.

In meiner Zeit als Dozent mit Studierenden nutzte ich diese Balance zwischen Orientierung und Diskussion. Grundsätzlich gab es einen respektvollen Vertrauensvorschuss unter bestimmten Bedingungen. Mein Credo lautete: Ihr bekommt mündlich alle eine Eins. Aber nicht einfach so. Ich will eine Gegenleistung. Ich verlange:

1. Pünktlichkeit und Ehrlichkeit: Wer später kommt oder früher gehen muss, meldet dies rechtzeitig an, und ich habe keine Lust angelogen zu werden. Und Pausen dauern 15 Minuten und nicht länger.
2. Präsenz und Interesse: Es ist vollkommen OK, schüchtern zu sein. Nicht OK ist es, sich mit seinem Handy zu beschäftigen, statt geistig anwesend zu sein.
3. Beteiligung im Rahmen der eigenen Möglichkeiten

Damit setzte ich klare Grenzen als Orientierung, die alle zu respektieren hatten. Gleichzeitig respektierte ich die individuellen Bedürfnisse der Studierenden.

Ein respektvoller Umgang ist nicht gleichzusetzen mit Unterstützung oder Hilfe. Im Gegenteil: Mache ich es meinem Gegenüber zu leicht, respektiere ich ihn nicht, sondern gehe davon aus, dass er es andernfalls nicht schaffen würde. Die mündliche Eins ist keine kategorische Maßeinheit, sondern eine Orientierung, die nur dann funktioniert, wenn ich davon abweichen kann, was ich damals auch innerhalb mehrerer Jahre ein- bis zweimal tat. Andernfalls wäre es respektlos gegenüber denen, die sich an die Regeln halten. Mitleid ist kein Respekt, sondern Respektlosigkeit – nicht nur gegenüber allen anderen, sondern auch gegenüber dem, der gegen die Regeln verstößt, weil ich ihm damit das Signal sende: Du schaffst es nur, wenn ich dir helfe. In diesem Sinne haben auch Klarheit, Strenge und Konsequenz mit Respekt zu tun.

Entsprechend sollten es Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht zu leicht machen oder sie vor unangenehmen Wahrscheiten verschonen. Schließlich geht es nicht nur um Vertrauen, sondern auch darum, jemandem etwas zuzutrauen. Mitarbeiter zu unterfordern ist eine Führungssünde – grundsätzlich, jedoch auch und gerade in Krisen und Veränderungen.

Die Führungskraft als Respektsperson

Schauen wir uns nach diesen allgemeinen Äußerungen zum Thema Respekt einige Punkte an, wofür Sie als Führungskraft in der Krise Respekt erwarten und ggf. einfordern können und sollten:

Weitsicht und Überblick

Mitarbeiter haben oftmals nicht die Weitsicht von Führungskräften, teils weil sie kürzer getaktet leben, teils weil ihnen relevante Informationen fehlen. Eine Vorstellung und Vision von der Zukunft zu haben und in Szenarien zu denken, ist jedoch eine gute Möglichkeit, Orientierung zu bieten und sich für das, was kommen könnte zu wappnen. Da wir in einer agilen Welt immer weniger mit konkreten Zielen und Plänen leben werden, ist es eine Kernkompetenz von Führungskräften in Szenarien und Wahrscheinlichkeiten zu denken: Was könnte passieren und wir können wir uns darauf einstellen?

Persönliches Engagement

Eine Führungskraft bekommt auch Respekt für ihr persönliches Engagement gegenüber höheren Führungsebenen. Kämpft sie für die Interessen ihrer Leute … und erreicht dennoch nichts, hat sie es zumindest versucht, sich selbst in die Schusslinie gebracht und sich damit den Respekt ihrer Teams verdient.

Ehrliches Interesse

Respekt bedeutet auch, sich für sein Gegenüber, seine Sorgen, Ängste, Nöte und Lebenslagen zu interessieren. Aktuell sehen wir das in der Corona-Krise an Führungskräften, die ihre Mitarbeiter  fragen, wie es ihnen im Homeoffice geht. Viele Führungskräfte berichten davon, dass ihre Mitarbeiter dieses Angebot kaum annehmen, noch dazu über eine Videoplattform. Dennoch ist es wichtig, nachzufragen, um die Reaktionen zu testen und bei Bedarf telefonisch nachzuhaken.

Auch auf der fachlichen Seite ist es essenziell, ein Interesse an den Meinungen der Mitarbeiter zu zeigen. Als Führungskraft kann ich sehr wohl anderer Meinung sein und eine abweichende Agenda verfolgen – auch für diese Geradlinigkeit gibt es Respekt. Ich sollte jedoch nachvollziehen können, warum meine Mitarbeiter so denken wie sie denken und warum sie fühlen wie sie fühlen. Treffen unterschiedliche Lager aufeinander, beispielsweise g’studierte Führungskräfte auf bodenständige Mitarbeiter oder technikaffine Millenials auf ältere Kollegen, ist die Gefahr groß, dass die eine der anderen Partei zeigen will, die der Laden wirklich läuft. Respektvoll miteinander umzugehen bedeutet, zuallererst Interesse für die Gegenseite zu zeigen, bevor ich meine eigenen Ideen platziere.

Streitbarkeit und Lernbereitschaft

Respekt bringt es Führungskräften ebenso ein, wenn sie ihre Meinungen zur Diskussion stellen, nicht im Sinne von: Bei uns wird alles ausdiskutiert – dies ist ohnehin meist eine Lüge –, sondern als Orientierung, die in groben Zügen feststeht – sonst wäre es keine Orientierung –, jedoch im Detail verhandelbar ist.

Damit einher geht der eigene Umgang mit Fehlern. Nur, wenn Führungskräfte offen mit Fehlern umgehen, als Signal, etwas daraus zu lernen, können sie den nötigen Respekt erwarten. Andernfalls heißt es von den Mitarbeitern: “Wenn wir etwas falsch machen, werden wir gnadenlos bestraft. Die Führung jedoch steht über dem Gesetz.“ So etwas sollte auf jeden Fall vermieden werden. In Zeiten der Veränderung sollte Führung zwar nicht grundsätzlich verhandelbar sein, jedoch immer bereit, sich auch selbst in die Kritik zu nehmen und anzupassen. Vielleicht kommt dieser Ansatz einer Offenen Gesellschaft, verbunden mit dem Spruch „Ich bin nicht deiner Meinung, tue jedoch alles dafür, dass du deine Meinung sagen darfst“ dem Prinzip einer agilen Führung am nächsten.

Konsequente Anpassungsfähigkeit

Für eine Haltung als Fähnchen im Wind gibt es nirgendwo Lorbeeren. Für eine Haltung, die es sich nicht allzu leicht macht jedoch schon. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, die nicht immer allen schmecken. Es allen recht zu machen erscheint ohnehin unmöglich, gerade in Krisenzeiten. Respekt bekommen Führungskräfte, wenn sie schwierige Entscheidungen nicht brutal, aber konsequent durchziehen und auch selbst die nötigen Konsequenzen mittragen.

Dass sich manche Urteile im Nachhinein als falsch herausstellen, tut einer konsequenten Haltung keinen Abbruch. Wir handeln immer nur aus den vergangenen Erfahrungen und dem aktuellen Wissen heraus. In die Zukunft kann, trotz Weitsicht, niemand blicken. Genauso wie es respektabel ist, eine Entscheidung konsequent durchzuziehen, ist es auch ein Zeichen von Stärke, sein Urteil aufgrund neuer Informationen anzupassen.

Transparente Kommunikation

Dieses Prinzip einer agilen Vorgehensweise in Krisen und Veränderungen ist insbesondere für die Mitarbeiter schwer nachzuvollziehen, die es gewohnt sind, nach klaren Vorgaben zu handeln. Als Beispiel kann uns die Vorgehensweise der Regierung in der aktuellen Krise dienen: Während die erste Phase laut Innenministerium als Hammerphase beschrieben wurde, in der Maßnahmen als alternativlos galten, wurde die zweite Phase – kurz nach Ostern – mit dem Begriff des Tanzes beschrieben. Dabei ging und geht es, jetzt Ende Mai, immer noch um den Tanz um die Gerechtigkeit. Wer darf wann sein Geschäft wieder öffnen? Welche Kinder kommen wieder in die Schule oder den Kindergarten? Welche noch nicht? Usw.

Die Obergrenze der Infektionszahlen werden festgelegt und kurze Zeit später wieder angepasst. Restaurants werden geöffnet, während Fitnessstudios noch geschlossen haben. Die Öffnungszeiten werden vorgegeben und wenige Tage später wieder verändert. Masken galten zuerst als unnötig, und wurden später doch eingeführt. Dies mag chaotisch anmuten oder agil. Als „Mitarbeiter der großen Firma Deutschland“ können die meisten Bürger die Hintergründe und genauen Beweggründe der Politiker kaum überschauen, weshalb sich nicht wenige Menschen mehr Stringenz in der Entscheidungsfindung wünschen. Dabei zeigt sich jedoch, dass eine agile Vorgehensweise dann akzeptiert wird, wenn die Kommunikation transparent ist, um den Bürgern zu erklären, was wann warum gemacht wird. Mit der Transparenz ist auch das Vertrauen in denjenigen, der Macht über mich hat, eng verbunden. Andernfalls kocht die Gerüchteküche schnell über.

Gerechtigkeit

Als Metathema steht über all dem die Frage nach der Fairness. Kann ich für alle dasselbe Interesse aufbringen? Und wenn ich Entscheidungen treffen, werden danach manche besser, andere schlechter dastehen? Führungskräfte stehen immer wieder vor der Frage nach der Fairness oder müssen sich den Vorwurf anhören, unfair entschieden zu haben. Wird der Respekt der einen also mit dem Groll der anderen (billig) erkauft?

Mitnichten! Unfair wäre es, Bedingungen zu definieren und diese anschließend zurückzunehmen. Wenn ich als Führungskraft ankündige, dass wir im Zuge einer Umstrukturierung aufgrund der Krise das Engagement aller benötigen und am Ende die Unbeteiligten und Blockierer genauso belohne wie alle anderen, entwerte ich die Leistung der Engagierten. Zuvor gilt es kritisch zu klären, warum manche unbeteiligt sind oder sich querstellen. Vielleicht fehlen die Orientierung und Vorbildfunktion in der Veränderung.

Oder der Sinn einer Aktion ist nicht ersichtlich. Später jedoch braucht es konsequente Handlungen. Andernfalls kann ich mir solche Ansagen in Zukunft sparen. Fairness wird damit weniger zu einer Frage nach gleichen Bedingungen für alle, sondern zur respektvollen Berücksichtigung verschiedener Sichtweisen und unterschiedlich schwerwiegender Konsequenzen von Entscheidungen. Zur Not heisst es dann: Nimm das Leiden deiner Mitarbeiter ernst. Erst recht, wenn du es nicht ändern kannst. Mitarbeiter verlieren nicht ihre Würde, wenn sie leiden müssen. Sie verlieren jedoch ihre Würde, wenn sie sich nicht anstrengen müssen und es ihnen zu leicht gemacht wird.

Respekt in heutigen Zeiten wird also nicht per se erteilt, sondern im weitesten Sinn erarbeitet. Dabei spielt auch der Selbstrespekt eine wichtige Rolle. Nur wenn ich selbst von mir und meinen Leistungen überzeugt bin, kann ich führen. Da mir nur dann Mitarbeiter das nötige Vertrauen entgegenbringen und sich führen lassen.

Respekt für die Mitarbeiter

Schauen wir nun auf die Seite der Mitarbeiter. Wofür könnten oder sollten Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern gegenüber Respekt zollen, gerade jetzt in der Krise?

Zuallererst gilt genauso wie für Führungskräfte: Respekt wird nicht verliehen, sondern erarbeitet. Als Führungskraft kann ich entsprechend einem Mitarbeiter Respekt entgegenbringen, der trotz widriger Lebenslagen und Umstände seine Arbeit erledigt, vielleicht sogar ohne zu murren. Oder für einen Mitarbeiter, der seine Erfahrungen, Erkenntnisse, Leistungen, sein Wissen und Engagement einbringt, auch und vor allem gegen Widerstände und den aktuell vorherrschenden Gemeinschaftsgeist. Meist trägt er damit wichtigere Informationen zur Diskussion bei als alle anderen. Und er folgt damit dem Prinzip einer Offenen Gesellschaft, in der Kritik nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist, um Entscheidungen nachhaltiger zu gestalten. Auf dieser Basis lassen sich respektvoll-kritische Angebote zur produktiven Zusammenarbeit formulieren.

Ist jedoch von einem Mitarbeiter wenig Entgegenkommen zu spüren, kann ich diesen tolerieren, im Sinne von aushalten, zumal ich oft keine andere Möglichkeit habe, einen Blockierer einzubinden. Respektieren im Sinne einer tieferen Berücksichtigung seiner Interessen muss ich ihn nicht. Auch das hat viel mit Selbstrespekt und Selbstachtung zu tun. Als Führungskraft biete ich nur eine Orientierung, wenn ich mir die Option offenhalte, eine Grenze zu ziehen und Nein zu sagen.

Neben diesen grundsätzlichen Aspekten des Respekts und Selbstrespekts kann ich als Führungskraft vielen verschiedenen Haltungen und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters einen besonderen Respekt entgegenbringen. Es geht hier weniger darum, dass ein Mitarbeiter bestimmte Eigenschaften von Haus aus mitbringt, sondern darum, sich aus seiner Komfortzone herauszuwagen. Auch dieses Zutrauen in die Fähigkeit eines Mitarbeiters, über sich hinauszuwachsen, ist ein Zeichen des Respekts.

In diesem Sinne können und sollten Sie als Führungskraft Respekt dafür haben, dass ein Mitarbeiter …

• trotz Ängsten und Sorgen sein Bestes gibt.
• neugierig in die Zukunft blickt, ohne sich bangemachen zu lassen.
• kreative Ideen einbringt, die auch mal daneben liegen können.
• seine verrückten Ideen gegen die Meinungen anderer verteidigt, ohne dogmatisch darauf zu beharren.
• seine Aufgaben konzentriert, planerisch und zuverlässig angeht, ohne in Hektik zu verfallen.
• belastbar und leidensfähig ist, insbesondere in Zeiten der Krise, in denen Mitarbeitern vieles abverlangt wird, was über das normale Pensum hinaus geht.
• trotz allem anpassungs-, kritik- und konfliktfähig bleibt.

---

Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier. Und schon nächste Woche geht es weiter !
Dranbleiben!

 

 

---

Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Zum Schutz vor Lagerkoller empfohlen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9