Gedanken über eine neue Normalität

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Alte Welt – Übergangswelt – Neue Welt

Zuerst einmal: Die meisten von uns sind noch nicht in der sogenannten neuen Normalität angekommen und wissen auch nicht, wann sie diese erreicht haben werden. Aktuell befinden wir uns in einem Übergangsszenario, von dem niemand weiß, wie lange es noch dauern wird. Es stellt sich eher die Frage, wie viel von dem aktuellen Szenario später in der neuen Normalität stattfinden und was unserer alten Normalität gleichen wird.

Das Denken in Szenarien ist typisch für Veränderungen. Aktuell lässt sich beobachten, dass die Übergangsversion, in der wir jetzt leben, extrem konträr zu unserem bisherigen Leben ist: Die Menschen reisten viel. Sie planten ihre Urlaube … und fuhren auch hin. Sie konnten sich treffen, wann immer sie wollten, ohne Auflagen. Soziale Treffen fanden ungezwungen statt. Und wenn ich in ein Restaurant wollte, ging ich einfach hin. Selbst der kleinste Unternehmer konnte sich relativ sicher sein, dass er, wenn er sich anstrengt, in drei bis fünf Jahren über einen Kundenstamm verfügte, mit dem er sich zumindest über Wasser halten konnte.

Nun ist mindestens vorübergehend einiges noch immer anders: Wir müssen zwar vieles, was bisher spontan ablaufen konnte, planen und die entsprechenden Auflagen in Kauf nehmen, können uns jedoch nicht sicher sein, ob sich unsere Planung auch erfüllt. Eine Reise kann nach einem Covid-19-Ausbruch schnell erledigt sein. Der Small Talk am Kaffeeautomat zum Austausch der neuesten Firmennachrichten fällt erst einmal in vielen Unternehmen für die Hälfte der Belegschaft aus. Dafür wird gevideochattet, was das Zeug hält, ob sinnvoll oder nicht. Immerhin verfügen mittlerweile viele von uns über eine Video-Flatrate. Und die will genutzt werden.

So langsam zeigen sich jedoch Ermüdungs- und Abnutzungserscheinungen. Laut der Studie „Chefsache Business Travel 2020″ im Auftrag des Deutschen Reiseverbands, bevorzugen 85 Prozent der befragten Manager und Führungskräfte persönliche Meetings und 43 Prozent von ihnen planen, in Zukunft wieder deutlich weniger virtuell zu kommunizieren. Zwar schätzt ein großer Teil der Befragten, dass die digitalen Meetings Zeit und Geld sparen. Doch 68 Prozent von ihnen sehen Schwierigkeiten der Digitalisierung als ernstes Problem an (vgl. https://www.wiwo.de/erfolg/management/geschaeftsreisen-deutsche-manager-spueren-die-zoom-muedigkeit/25929610.html). Das Gegenüber ist über die digitale Distanz wesentlich schwerer einzuschätzen, wenn es um Verhandlungen oder Vertragsabschlüsse geht. Auch Vertrauen lässt sich so schwerer aufbauen.

Damit stellt sich die Frage, wann das Pendel auch im beruflichen Umfeld wieder in Richtung alte Normalität ausschlagen wird und wie viele von den jetzigen Zuständen übrig bleiben werden. Schließlich ist das Virus noch aktiv und niemand kann wissen, wie sich die nächsten Monate entwickeln werden. Wie also wird langfristig das Verhältnis zwischen räumlicher Nähe und digitaler Distanz aussehen? Wie wirkt sich die Krise auf die Globalisierung aus? Und welche Geschäftsbeziehungen werden uns auch im Falle neuer Krisen durch diese hindurch helfen?

Was genau in der Zukunft passieren wird, weiß niemand. Die folgenden Ausführungen sind daher Hypothesen, die davon abhängen, wie der Verlauf der aktuellen Corona-Krise weitergeht, mit welchen Maßnahmen der Staat reagieren wird, ob es in Zukunft mehr Krisen dieser Art geben wird und wie sich Unternehmen sich auf diese neue Welt einstellen werden.

Neuordnung zwischen Globalisierung und Lokalisierung

Die neue Welt nach – oder besser mit Corona entsteht aus der Infragestellung des Megatrends der Globalisierung, in der jeder mit jedem jederzeit in Kontakt treten konnte. Und dies nicht nur über die digitale Ferne, sondern aufgrund günstiger Flüge ebenso im realen Leben. Dieses Konnektivität genannte Phänomen globaler Vernetzung bekam aufgrund der Grenzschließungen, Abschottungen und Quarantänen einen massiven Dämpfer. Plötzlich war es nicht mehr möglich, jederzeit an jedem Ort jeden zu treffen, den man treffen wollte. Zwar konnten die Verbindungen nach wie vor aufrechterhalten bleiben, sie mussten jedoch neu gestaltet werden. Die meisten von uns machten in dieser Zeit die Erfahrung, Freunde oder Geschäftskollegen statt in Präsenz nun per Videokonferenz oder Telefon zu kontaktieren. Wir erfuhren, dass manche Medien sehr gut, vielleicht sogar besser als erwartet, zu unseren Anliegen passten, während andere sich als ineffektiv herausstellten.

Das gute alte Telefon beispielsweise schafft eine passende Balance zwischen Nähe und Distanz, da wir uns auf der einen Seite gemütlich im Sessel fläzen können, ohne dass uns der Kollege am anderen Ende in das Arbeitszimmer spickt. Dies fördert das Bedürfnis der Menschen nach Ruhe und Sicherheit in den eigenen vier Wänden. Auf der anderen Seite führt es gleichzeitig zu einer emotionalen Nähe über die Distanz, weil sich ein Mitarbeiter mithilfe seiner Stimme am Telefonhörer weniger verstellen kann als in einer Videokonferenz. Die Tendenz, im Rahmen einer Videokonferenz mit zehnTeilnehmern seinem Chef nicht zu sagen, was einem nicht passt, ist wesentlich wahrscheinlicher als in einem Gespräch unter vier Ohren. Damit wird bei aller neuen digitalen Video-Euphorie das Telefon zu einem Symbol der alt-neuen Konnektivität mit der Welt: So fern und doch so nah.

In einer neuen Welt werden sich Firmen damit beschäfigen müssen, wie Konnektivität in Zukunft gestaltet wird. Nicht jeder Flug zur Herstellung von Verbindungen in aller Welt wird in Zukunft als notwendig betrachtet werden. Beziehungen zu Geschäftspartnern werden sich neue Wege suchen. Das Ungewisse eines drohenden globalen Shutdowns wird dazu führen, dass sich Menschen mehr Gedanken darüber machen, mit wem sie in Zukunft Geschäftsbeziehungen eingehen werden, die auch über eine Krise hinaus halten. Dabei wird unsere Wahrnehmung zwangsläufig einen neuen Fokus auf das Lokale und damit Vertraute setzen. Ein Unternehmen, das über eine gute Mischung aus Fern- und Nah-Konnektivität verfügt, wird in jeder Krise stabil sein. Es wird in Zukunft deshalb nicht mehr ausschließlich darum gehen, auf Anbieter möglichst günstiger Bauteile aus aller Welt zurückzugreifen, sondern die stabile Verfügbarkeit auch in Krisen im Falle eines zukünftigen, weltweiten Shutdowns mit dem Preis abzuwägen.

Der globalisierte Wettkampf um das billigste Produkt bekam durch die Krise einen Dämpfer. Das Virus erreicht etwas, was Globalisierungsgegner und Umweltaktivisten seit Jahren fordern. Neben der Fixierung auf den Preis, könnte damit auch die Fixierung auf einen stetigen Wachstumsanstieg einen Knacks bekommen. Von der Krise betroffene Firmen werden in den nächsten Wochen und Monaten damit beschäftigt sein, drohende Pleiten abzuwenden. Sie befinden sich folglich noch im Stressmodus. Erst, wenn sie sich solidiert haben, stellt sich die Frage, wie es weitergeht: Im alten Modus stetigen Wettbewerbs und Wachstums? Oder verschiebt sich der Fokus stärker in Richtung Sicherheit und feste Partnerschaften?

Die Corona-Krise wird insbesondere in den Geschäftsbereichen, die international stark vernetzt sind, langfristig zu einer Neuordnung der Geschäftsbeziehungen führen. Davon können in aller Welt vor allem regionale Anbieter profitieren, da sie im Gegensatz zu einem Zulieferer am Ende der Welt, die Sicherheit der Versorgung auch in Zeiten eines Shutdowns gewährleisten. Entsprechend vermuten befragte Unternehmen in einer aktuellen Studie , dass die Werte Zuverlässigkeit, Lieferfähigkeit, Nachhaltigkeit, Qualität und Preise in der Zukunft neu geordnet werden (vgl. Studie “Wir nach Corona”, S. 23 – www.haufe.de/wir-nach-corona). Diese Entwicklung wird nicht von heute auf morgen stattfinden, da Geschäftsbeziehungen und Verträge nicht einfach aufgekündigt werden können. Und natürlich ist es auch denkbar, dass die Krise in einem halben Jahr vorbei ist und die Menschen versuchen werden, so viel wie möglich von ihrer alten Normalität zurück zu bekommen.

Das Virus kommt jedoch nicht alleine: Im Schlepptau bringt es schlimmstenfalls Unruhen, Verteilungskämpfe oder sogar Kriege in besonders betroffenen Regionen der Welt mit sich. Alleine in Deutschland werden etwa eine Millionen mehr Arbeitslose in den nächsten Monaten prognostiziert. Der Hunger in der Welt nimmt zu. Im Schatten der Pandemie werden Wälder am Amazonas gerodet und Volksstämme noch mehr als ohnehin unterdrückt. Während die Welt auf Infektionszahlen blickt, scheint dies eine Einladung für manche Diktatoren zu sein, “endlich einmal aufzuräumen”. Welche Auswirkungen all dies für die Welt und globale Geschäftsbeziehungen hat, ist noch nicht absehbar. Fakt ist jedoch, dass Unruhen in einem Land Verträge und Geschäftsbeziehungen behindern. In einer medienglobalisierten Welt haben es Firmen aus demokratischen Ländern schwer, sich mit Firmen aus undemokratischen Ländern einzulassen oder Projekte zu unterstützen, die in einer globalisierten Community einen schlechten Ruf genießen, weil sie beispielsweise die Umwelt zerstören.

Die Macht einer digitalen Empörungsgesellschaft zu ignorieren, ist heutzutage eine mediale Todsünde, wie der ehemalige Siemens-Chef Joe Käser Anfang 2020 im Zuge der Beteiligung von Siemens an einem australischen Kohleförder-Projekt erfahren musste. Gerade weil der Ruf in einer globalisierten Medienwelt das A und O eines Unternehmens verkörpert, werden internationale Verträge in Zukunft noch stärker auf dem Prüfstand stehen als bisher. Während der Ruf eines lokalen Partners leichter zu prüfen und damit der vertrauensvolle Austausch einfacher aufzubauen ist, wird dies in Zukunft im Zeichen einer Krise international schwerer fallen. Auch deshalb wird das Verhältnis zwischen Globalisierung und Lokalisierung in der Zukunft neu gemischt.

Für kleinere Unternehmen oder Start-ups stellt sich damit insbesondere in den Digitalisierungsbranchen, die besonders von der Krise profitieren (z. B. Anbieter von eLearning-Plattformen oder Videokonferenz-Tools) die Frage, inwiefern sie eine Alternative zur dominanten Konkurrenz aus Übersee anbieten können. Während Universitäten und Firmen aus der Not gebohren zu ZOOM greifen und manche Bildungsanbieter eine Nutzung von Zusatzangeboten jenseits einer Videokonferenzplattform aufgrund von Datenschutzrechten ausschließen, braucht es gerade im digitalen Sektor regionale Anbieter, die mit dem deutschen oder europäischen Datenschutzrecht konform gehen. Auch hier könnte das Vertrauen in die größere Nähe greifen.

Das Prinzip einer exklusiven Nähe

Langfristig könnte Corona auch Konsequenzen für große und kleine Firmenveranstaltungen haben. In privaten Settings überdenkt man aktuell Events neu. Aus Großveranstaltungen werden kleine. Große Konzerte und Festivals verlagern sich in Wohnzimmer und private Gärten. Während auf der einen Seite eine Vielzahl an Event-Dienstleistern um ihr Überleben kämpft, könnte auf der anderen Seite eine neue Kultur der exklusiven Nähe entstehen. Übertragen wir diese Dynamik auf Firmen, sind verschiedene Effekte denkbar.

Aktuell sehen wir bereits die Verkleinerung von Präsenz-Seminaren auf maximal zehn Teilnehmer. Damit kann trotz Distanz ein Seminar durchaus an Intensität gewinnen.

Derzeit liegt die naheliegende Lösung der Organisation eines Groß-Events wie einer Messe in der Übertragung in den digitalen Raum. Dies erfüllt jedoch lediglich das Bedürfnis zur Teilung von Informationen und Wissen. Ein Bedürfnis nach Kontaktung und Aufnahme neuer Geschäftsbeziehungen, bleibt zwangsläufig weitgehend auf der Strecke. Wo werden die meisten Geschäfte angebahnt? Wohl kaum an der Minibar im Hotelzimmer, sondern klischeehaft an der Hotelbar, während sich die Gesprächspartner unaufdringlich beschnuppern und damit die gegenseitige Vertrauensbasis testen.

Eine andere langfristige Lösung könnte darin bestehen, sich den Kreis derjenigen noch genauer als früher anzusehen, die auf Veranstaltungen gehen. Wer darf auf ein Präsenz- und wer auf ein Digitalseminar? Es liegt auf der Hand, dass Führungskräfte mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in den Genuss der Exklusivität eines Präsenzseminars kommen, während digitale Fachseminare im großen Stil für “einfache” Mitarbeiter angeboten werden. Zwar sind digitale Events effizienter und zeitsparender, jedoch weniger effektiv, wenn es um die Anbahnung von Geschäftskontakten und Vernetzungen oder die Vertiefung von Bindungen geht. Denken wir diesen Gedanken konsequent weiter, könnte sich den Fokus von einer reinen Wissensvermittlung insbesondere im Führungsbereich stärker in Richtung Bindung, Beziehung oder Vernetzung verschieben.

Der Abschied von Großveranstaltungen könnte auch dazu führen, mehr Wert auf themenspezifische Veranstaltungen für exklusive Gruppen zu legen, verbunden mit der Vision einer stärkeren Beteiligung der Mitarbeiter. Denkbar sind sich regelmäßig in Präsenz treffende Zirkel, die sich um Themen kümmern wie “die Qualität der Arbeit”, “der gute Ruf des Unternehmens”, “nachhaltige Investitionen”, “firmeninterne Familienpolitik” oder der “Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen”. Eine solche Vision deckt sich mit den Zahlen der besagten Studie, in der 44 Prozent der befragten Unternehmen angeben, durch die Krise die Selbstorganisation der Mitarbeiter gestärkt zu haben (ebd., S. 11). Im Zuge dessen verwundert es nicht, dass in Zukunft ebenso mehr Wert auf kompetentere Mitarbeiter im Umgang mit der digitalen Welt, mehr Kreativität, mehr Eigeninitiative und Selbstorganisation der Mitarbeiter sowie mehr Transparenz in der Führung erwartet wird (ebd., S. 34).

Damit einhergehend lässt sich auch die Thematik der Finanzen betrachten. Die Wahrscheinlichkeit ist nicht von der Hand zu weisen, dass Firmen in nächster Zeit bei allem sparen werden und dies wohl auch müssen, was nicht direkt wertschöpfend ist. Die Eisenhower-Quadranten bieten uns hierzu die Unterscheidung zwischen Dringend-Wichtigem und Langfristig-Wichtigem. Damit fallen aktuell alle langfristig-wichtigen Themen unter den Tisch: Fortbildungen, Messebesuche, etc. Die Tendenz, manches davon als Krücke in die digitale Welt zu verlagern, ist verständlich, führt jedoch nur selten zum geplanten Effekt.

Umso spannender ist die Frage, wann der Schalter in Firmen wieder hin zu einer neuen Normalität umgelegt wird, in der langfristig-wichtige Themen wieder an Relevanz gewinnen. Der Verbleib in einer Dauerschleife der vorsichtigen Wartehaltung wäre langfristig fatal. Doch auch hier zeigt die Studie eine deutliche Tendenz. Immerhin haben viele Unternehmen in der Krise gemerkt, dass das wichtigste Kapital die eigenen Mitarbeiter sind. Entsprechend wollen 43 Prozent die Maßnahmen ihrer Personalentwicklung verstärken (ebd., S. 33).

Die neue Normalität erfordert Selbstständige und ein selbstorganisiertes Arbeiten

In einer Welt drohender Shutdowns lässt sich schwer planen. Planungen und das Anstreben von Zielen sind jedoch nicht nur eine Folge des menschlichen Grundbedürfnisses nach einer sicheren Zukunft. Ohne Planungen lassen sich auch keine Geschäfte realisieren. Kein Wunder, dass in den Köpfen vieler, vor allem kleiner Unternehmer und Selbstständiger Panik in der Krise ausbricht. Hier geht es nicht nur um die Zukunft der nächsten Monate, sondern um die Infragestellung gesamter Lebensmodelle.

Bedeutet dies nun für die Zukunft, wenn auch nur regional regelmäßige Shutdowns drohen, sich langfristig auf eine hyperflexible Zukunft einzustellen?

Abgesehen davon, dass sowohl ein Land als auch Unternehmen damit im Chaos und an den Rand der Manövrierfähigkeit geraten würden, müssen sich Unternehmen auf eine Zukunft kluger Agilität einstellen. Eine Kultur wie Deutschland, die sich eher durch einen gepflegten Perfektionismus auszeichnet, der in Zeiten der Massenproduktion Gold wert war, hat in dieser Hinsicht besonders viel aufzuholen im Vergleich zu Ländern wie den USA, die eine hohe Flexibilität gewohnt sind.

Was in den Hochzeiten der Krise in Deutschland beinahe perfekt funktionierte, wird in der Zukunft zum Pferdefuß. Während eine Vielzahl der Menschen laut der Auswertung von Handydaten bereits Mitte März in vorauseilendem Gehorsam ihre Kontakte reduzierten und dies auch heute noch weitgehend tun und bei Treffen auf den Abstand achten, Ausnahmen bestätigen die Regel, braucht es in einer neuen Normalität andere Qualitäten. Der Staat als strenger Taktgeber wird sich immer weiter zurückziehen. Die Polizei ist bereits jetzt mehr als überlastet. Gefordert ist nun der mündige Bürger. Wir kommen nicht umhin, auf genau diejenigen zu setzen, die aktuell am meisten leiden.

Deutschland war zwar noch nie ein Vorzeigeland der Freiberufler. Dennoch leben in diesem Land bislang etwa 2,5 Millionen Selbstständige. Darunter Trainer, Coaches, Künstler, Bühnentechniker, Regisseure, ITler, usw. Hinzu kommen seit einigen Jahren eine Menge Start-ups, die ebenso schwer von der Krise betroffen sind. Wir brauchen jedoch nach der Krise genau diejenigen, die in ihrem Leben gelernt haben, sich immer wieder flexibel auf neue Situationen einzustellen. Es ist paradox, dass aktuell das Lebenswerk vieler Selbstständiger zerstört wird, deren Leistungen zur Unterstützung der vorab geschilderten global-lokalen Zusammenarbeit essenziell wären. Während sich viele konservativ denkende Mitarbeiter mit genau diesem selbstorganisierten Denken schwer tun, wäre es eine Lösung für die Zukunft, hier eine Spur zu verfolgen, die bereits vor der Krise bestand, und nach neuen Verbindungen zu suchen zwischen großen, schwerfälligen Tankerunternehmen und flexiblen Freiberuflern und Start-ups.

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Über den Autor

Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

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New Work zwischen Agilität, Digitalisierung, Selbst- und Mitbestimmung und Menschlichkeit

Die vier Säulen von New Work

Milliardenschwere Hilfspakete auf der einen Seite, Kurzarbeit und eine drohende Arbeitslosigkeit auf der anderen Seite. Viele Menschen beschäftigen sich aktuell mit der Frage, wie es weitergeht. Ich bin ich kein Wirtschaftsexperte. Aber als Führungstrainer mit einem Blick für die Psychologie des Menschen mache natürlich auch ich mir Gedanken darüber, wie es mit Unternehmen nach der Krise weitergeht. Dazu habe ich mir ein paar neue Gedanken zu den vier Eckpfeilern meines Buches New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil gemacht: Agilität, Digitalisierung, Selbst- und Mitbestimmung und Menschlichkeit. Dass sich dabei mehr Fragen als Antworten ergeben ist der noch ungewissen Zukunft geschuldet. Dennoch sind es genau diese Fragen, denen sich Unternehmen aktuell stellen müssen: Welchen Einfluss nimmt die aktuelle Krise auf die vier Säulen von New Work?

Agilität als Credo einer fortschrittsgläubigen Welt

Vor der Krise galt Agilität als Rezept für oder gegen beinahe alles, insbesondere im Teamkontext, wenn wir an Scrum denken. Durch die Krise bekam diese Denke einer schnellen Reaktion auf Kundenwünsche und damit einer immer kürzeren Produktionszeit einen erheblichen Dämpfer. Nicht nur rein faktisch, weil manche Maschinen stillstanden und dies teils immer noch tun, sondern auch als mentales Modell. Brauchen wir wirklich eine Welt, in der Produktionszyklen immer kürzer werden und der Mensch beinahe rund um die Uhr erreichbar sein muss, wenn der Kunde ruft?

Dabei liegt genau dieses „Höher, Schnelle, Weiter“ in der Natur des Menschen. Man könnte sagen: Der Mensch denkt in Problemen. Er hält ungelöste Situationen kaum aus. Dies ist neurobiologisch in uns angelegt, was sich leicht an der Empfindung verdeutlichen lässt, die wir haben, wenn wir eine Aufgabe am Abend eines Arbeitstags nicht erledigen konnten oder andererseits ein großes Projektziel erreicht haben.

Deshalb wollen wir immer weiter. Neues entdecken. Etwas ausprobieren. Eben: Im weitesten Sinne Probleme lösen. Dieses Weiterkommen macht dem Gros der Menschen Spaß. Es treibt uns an. Deshalb war es letztlich unvermeidbar, irgendwann einmal zur Agilität zu kommen. Dabei impliziert der Begriff der Agilität den Begriff der Adaptivität: Wir stoßen als Unternehmen, Team oder Einzelperson auf eine problematische Situation, die gelöst werden will. Also werkelt manweiter und weiter und hat nun, dank der Digitalisierung auch die Möglichkeit dazu, immer und überall zu arbeiten und damit die Agilitätsschraube weiter und weiterzudrehen.

Aus diesem Grund werden viele Firmen nach der Krise ein kleines Wirtschaftswunder erleben. Während manche bürokratische Schranken wegfielen, weil es gar nicht anders ging, wurde bereits in der Krise eine Unmenge an Energie freigesetzt, um neue Ideen auf den Weg zu bringen. Manche Mitarbeiter scheinen geradezu darauf gewartet zu werden, in einem solchen Maße gebraucht zu werden. Masken wurden gebastelt und E-Learning-Programme entwickelt. Ich kann mir gut vorstelle, dass diese Energie nach den Lockerungen bei einigen Unternehmen anhält. Denn die Probleme haben sich schließlich nicht in Luft aufgelöst.

Die private und wirtschaftliche Welt wird jedoch eine Spaltung erleben zwischen denen, die ihre Freiheit mit den Lockerungen wieder in vollen Zügen auskosten werden, vielleicht sogar mehr denn je. Ich vermute, dass die Warnung von Jens Spahn, es im Urlaub nicht zu übertreiben, nicht von ungefähr kommt. Auf der anderen Seite gibt es jedoch Menschen, die der agilen Umtriebigkeit unserer Welt schon immer skeptisch gegenüberstanden. Menschen, die das Leben im Homeoffice genossen haben und sich nun am liebsten in ihrer kuscheligen Wabe einschließen würden, insbesondere wenn nun die hauseigenen Kinder wieder in die Schule gehen und damit endlich Ruhe im Karton einkehrt.

Interessant ist, dass diese Skeptiker unserer agilen Welt in der Krise endlich einmal Recht bekamen. Unsere Welt wurde angehalten. Wie wird es sich anfühlen, nun wieder in die Hektik der Welt einzusteigen und auf all die wuseligen Menschen zu treffen, die es gar nicht erwarten können, wieder so richtig loszulegen?

Als Mediator muss ich natürlich sagen, dass beide recht haben, sofern man so etwas überhaupt behaupten kann. Es ist sinnvoll, zu Hause zu bleiben und die verstopften Autobahnen und damit auch die Umwelt zu entlasten. Es ist ebenso sinnvoll, unter Menschen zu gehen und sich statt über einen schwarzen Kasten spürbar von Angesicht zu Angesicht zu unterhalten. Und die gemeinsame Arbeit in einem Scrum-Team ist nunmal eine coole Sache.

Ob ein Unternehmen den sozialen Frieden in seiner Belegschaft bewahrt, hängt stark davon ab, wie es in Zukunft die Balance zwischen agilen und manchmal überagilen Vorgehensweisen und einem skeptisch-bewahrenden Verhalten hinbekommt, wenn es darum geht, neue Innovationen auf den Weg zu bringen.

Wie also wollen sich Unternehmen nach der Krise positionieren? Möglichst schnell alles aufholen, was versäumt wurde? So agil wie möglich? Oder mit Bedacht vorgehen?

Die Digitalisierung als Agilitätsturbo

Das spannende an der Corona-Krise ist, dass viele Dinge plötzlich funktionierten, die zuvor undenkbar erschienen. Wenn sich dieses Learning by doing fortsetzt, könnte es nach der Krise tatsächlich für viele Firmen zu einem enormen Kreativitäts- und Produktionsschub kommen, während sich gerade in Deutschland zuvor viele Unternehmen mit ihrem Perfektionismus und ihrer Bürokratie selbst im Weg standen.

Die Digitalisierung als Treiber zwingt uns, uns mit Themen auseinanderzusetzen, die wir als lange bearbeitet ansahen. Zum Beispiel die Beschäftigung mit unserem Menschenbild. Gehen wir davon aus, dass der Mensch grundsätzlich gut und fleißig ist, können wir ihn innerhalb bestimmter Grenzen auch im Homeoffice laufen lassen, um weit entfernt vom direkten Zugriff seiner Führungskraft autonom-agile Entscheidungen zu treffen. Mit einem negativen Menschenbild im Hinterkopf wird uns das schwerfallen. Es bleibt spannend, inwiefern sich dieses Menschenbild im Rahmen der Corona-Krise verändert hat oder bestätigt wurde.

Wir kommen nicht umhin, diese Themen im Zuge der Digitalisierung gezwungermaßen grundlegend und radikal anzugehen. Kein Wunder, dass die Digitalisierung bereits vor Corona als bedrohlich galt. Sie verändert nicht nur Prozesse, sondern ebenso Strukturen, Denkweisen und Haltungen. Ein „Weiter so, wenn auch ein wenig anders“ wird nach der Krise nicht funktionieren, um mit zukünftigen Herausforderungen umzugehen. Eine Lern- oder Wissensmanagementplattform lässt sich ohne Vertrauenskultur einrichten – genutzt wird sie nur bedingt. Wir brauchen offensichtlich nicht nur in unserem privaten Alltag, sondern auch im Beruflichen eine neue Normalität.

Auch hier bahnt sich eine Spaltung an zwischen den Mitarbeitern, die keine Nähe brauchen und denen, die unter der Distanz zu den Kollegen leiden. Es mag sein, dass dies auch ein Alterskonflikt ist. Es ist jedoch definitiv ein Persönlichkeitsthema. Vor kurzem erhielt ich eine Mail von einer Autistin, die dankbar dafür ist, bis auf Weiteres hochoffiziell im Homeoffice bleiben zu dürfen. Mein erster Gedanke war: Großartig! Für in welcher Hinsicht auch immer gehandicapte Menschen sind das Homeoffice und damit die digitale Zusammenarbeit eine wunderbare Sache. Mein zweiter Gedanke war – wie so oft – skeptisch: Ist es wirklich gut, wenn Mitarbeiter, die sich ohnehin schwer mit Kontakten tun, in ihren Gewohnheiten unterstützt werden? Oder besitzt ein Unternehmen nicht auch die soziale Verantwortung, gerade diese Menschen in ein Präsenzteam zu integrieren?

Letztlich wird sich jedes Unternehmen, in dem in der Krise die Belegschaft weitgehend im Homeoffice war, überlegen müssen, anhand welcher Entscheidungskriterien es welchen Mitarbeiter im Homeoffice belässt und wie oft Präsenztreffen stattfinden sollen. Mögliche Kriterien bzw. Fragen dazu lauten:

Ist die Teambindung vorhanden, damit möglichst wenige Missverständnisse und Konflikte über die Distanz entstehen?
Lassen sich die Aufgaben von zu Hause aus erledigen oder braucht es einen kreativen Austausch im Team?
Reichen die persönlichen Kompetenzen aus, um auf sich gestellt, mit einem guten Selbstmanagement voranzukommen?

Selbst- und Mitbestimmung

Während die Agilitätswelle vor der Krise dazu führte, dass Teams selbstständig Entscheidungen treffen mussten, um schneller auf Kundenwünsche zu reagieren, sorgte die Krise dafür, dass über die Distanz nun auch jeder einzelne Mitarbeiter autonomer werden musste. Damit wurde der Weg für Modelle geebnet, die wir bereits aus dem agilen Management für Teams kennen und die nun für viele andere Bereiche, die zuvor noch zögerten, passend sind. Dabei bedeutet Agilität nicht nur, schneller zu werden, sondern beinhaltet gleichzeitig – der Schnelligkeit wegen – den Mitarbeitern mehr Mitbestimmung zuzubilligen und Eigeninitiative zu fordern.

Das agile Führungs-Framework der Objectives & Keyresults – kurz OKR – das ich an dieser Stelle vorstellen möchte, unterstützt genau dieses Bestreben und folgt dabei einem einfachen System:

Große Ziele, beispielsweise Jahresziele, werden vom Management definiert.
Führungskräfte setzen sich dazu ihre eigenen, passenden Ziele und machen diese für die Mitarbeiter transparent.
Die Teams oder einzelne Mitarbeiter nehmen die Ziele ihrer Führungskraft wahr und setzen sich für ihre Bereiche entsprechende eigene Teilziele.
Diese Teilziele werden in regelmäßigen wöchentlichen und monatlichen Zeitzyklen überprüft, worauf eine Nachjustierung möglich ist.

Eine Sanktionierung aufgrund einer Zielverfehlung gibt es nicht. Führungkraft und Team dienen lediglich als Feedbackgeber zur Verbesserung der Strategien oder zur Anpassung unpassender Teilziele. Das ganze System wird häufig grafisch als Organigramm dargestellt. An einem simplen Beispiel:

Das Management einer Feinkostladenkette definiert ihren Unternehmenszweck wie folgt: Wir sind ein wenig teurer, bieten jedoch exklusive und leckere Essenswaren an, mit Sonderangeboten, die sich ab und an auch der normale Verbraucher leisten kann. In Zeiten, in denen die Menschen vermehrt selbst kochen und weniger essen gehen, gilt es, sich auch mal einmal pro Woche was Besonderes zu gönnen.
Die Führungsriege der Standorte leitet daraus die Ziele ab, zusätzlich zum Standardangebot, regelmäßig wechselnde Angebote zu erstellen, die auch für Normalsterbliche erschwinglich sind. Sie erstellen dazu eine wöchentliche Auswahl an Fleisch-, Fisch-, Käsesorten etc., die speziell im Internet beworben wird.
Die Mitarbeiter an der Theke denken sich aufgrund der Wochenangebote Menüs und Lieblingsrezepte aus, die einfach gelingen, um den Kunden die Entscheidung leichter zu machen. Am besten kochen sie die Rezepte selber nach, um beim Verkauf davon zu berichten, auf was zu achten ist. Die Rezepte werden zusätzlich ins Internet gestellt. Manche Mitarbeiter konzentrieren sich dabei auf Fleisch-, andere auf Fischgerichte oder die Auswahl an Käse- in Kombination zu Weinsorten.

Nochmal: Im OKR werden lediglich die Managementziele vorgegeben. Das Ziel der Wochenangebote geht auf eine Idee der Regionalleitungen zurück. Es wird zwar logisch von der Ansage „Exklusives Essen für Normalbürger“ abgeleitet. Es könnte jedoch auch, sollte es sich als Flop herausstellen, zu anderen oder weiteren Zielen kommen. Auch werdem die Mitarbeiter nicht gezwungen, die Rezepte nachzukochen. Ob sich die Idee der Weitergabe persönlicher Erfahrungen auszahlt, muss der Kunde entscheiden. Sollte es nicht funktionieren, werden die Mitarbeiter diese Idee auch wieder fallen lassen.

So einfach die Vorgehensweise durch die transparenten Ziele im OKR ist, so durchschlagend kann sie für die Demokratisierung eines Unternehmens sein. Neben dem Prinzip der Transparenz gilt jedoch das Prinzip des Vertrauens als Grundbedingung für das Gelingen von OKR.

Im Grunde genommen ließe sich mit einer Führung auf Distanz gar nicht anders führen als mithilfe eines solchen System: „Ich habe das vor. Was nimmst du dir diese Woche vor? … Gut, dann lass uns Ende der Woche besprechen, wie weit du gekommen bist. Wenn du vorher Hilfe brauchst, können wir gerne telefonieren.“

Die Mitarbeiter hatten damit eine Menge Freiräume. Manche werden sie genutzt haben, andere weniger. Die Struktur-Chaoten werden sich freuen, wieder enger geführt zu werden. Was ist jedoch mit den Freiheitsliebenden? Wer einmal realisierte, wie schnell er vorankommen kann, wenn er nicht gestört wird und sein eigener Herr ist, mag diese Freiheit ungern wieder aufgeben. Und wer nun wieder weniger selbst bestimmen darf, wird mindestens innerlich rebellieren. Auch dieses Thema gilt es anzugehen.

Menschlichkeit, Nähe und Effizienz

Manche Mitarbeiter werden die gute alte Zeit zurücksehnen, in der auch mal ganz uneffizient in der Teeküche getratscht wird. Andere freuen sich, sich von den Fesseln von Gruppenkonventionen befreit zu haben. Sie bleiben lieber am Heimarbeitsplatz bleiben, sofern sie bei einem Unternehmen arbeiten, das ähnlich wie Twitter ein agil-mobiles Arbeiten bis ans Lebensende garantiert. Nicht jeder mag die Nähe eines engen Teams. Auch inwieweit sich die Menschen an ihr neues Dasein als Einzelunternehmer im Unternehmen mit Videokonferenzen gewöhnen, wird sich zeigen. Noch vor kurzem reduzierte IBM seine Heimarbeitsplätze, weil die Kreativität des Unternehmens merklich sank. Nun wurden sie wieder hochgefahren. Es gilt wie so oft im Leben, ein gutes Mittelmaß zu finden.

Vieles, was uns die Digitalisierung bringt, erleichtert unser Leben: Weniger Zeit auf der Autobahn oder im Flugzeug, mehr Zeit für die Kinder. Vielleicht steht damit grundsätzlich die Frage im Raum, ob wir nicht alle unsere Arbeitszeiten kürzen sollten, um mehr Zeit für das Private zu haben. Diese Zeit sollte jedoch gut genutzt werden, vielleicht mit einem Ehrenamt, wenn die Kinder aus dem Haus sind, damit die Menschen nicht noch mehr konsumieren, sondern ihrem Leben auch jenseits der Arbeit einen Sinn verleihen.

Gleichzeitig ist der Mensch ein soziales Wesen, das nicht dafür geschaffen ist, in einer Wabe zu leben und lediglich digital zu kommunizieren. Er braucht den ganzheitlichen Austausch mit anderen. So effizient die digitale Kommunikation auch ist, fehlt ihr doch der wohlttuende Leerlauf des Small Talks, das mehrdeutige Scherzen und die ganzheitliche Wahrnehmung des Gegenübers. Symbolhaftes Zeugnis dieser Tatsache ist die Schwierigkeit von Führungskräften, die Sorgen der Mitarbeiter während der Krise zu erfragen. Kaum jemand anwortet darauf.

Die Digitalisierung erzeugt eine Ferne, die manche Themen von Beginn an unterdrückt. Während das normal-analoge Muster impliziert, sich auf die Frage nach Sorgen eventuell zu öffnen, worauf der Fragende neben einigen hoffnungsvollen Worten je nach Beziehung dem Gegenüber auf die Schulter klopft, um ihn mit einem “Es wird schon wieder” versucht zu stabilieren, ihn in den Arm nimmt oder ihm eine Weile still beisteht, ist all das im digital-effizienten Modus undenkbar. Kein Wunder, dass die Digitalisierung als Treiber der Agilität gilt. In einer Videokonferenz still zu sein ist seltsam. Wer sich im Analogen still gegenübersteht, nimmt zumindest den Körper des anderen war. Dieses Beieinander-Verweilen lässt sich besser aushalten als komplette Stille.

Bereits vor der Krise gab es kaum eine Konferenz zum Thema Digitalisierung ohne das Gegenthema der Menschlichkeit. Nun, im Zeichen eines „social distancing“ drängt sich umso mehr die Frage auf, wie es mit unserer Menschlichkeit und dem Bedürfnis nach Nähe bestellt ist. So traurig es ist, dass viele Menschen sich lange Zeit nicht echt, das heißt ohne Bildschirm dazwischen, sehen konnten, ist es doch schön zu hören, dass man sich vermisst hat und sich freut, sich endlich einmal wieder gegenüberzustehen. Und vielleicht entdeckt man den einen oder anderen Kollegen mit neuen Augen. Denn manchmal kann die Distanz zueinander, das wissen Eltern und Kinder genauso wie Eheparter, richtiggehend heilsam sein.

Dabei dürfen wir eines nicht vergessen: Der Mensch braucht vier bis sechs Wochen, um sich auf eine neue Situation einzustellen. Es ist durchaus möglich, dass wir unseren Kollegen diese Zeit gönnen sollten, bis wir uns wieder aneinander gewöhnt haben.

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Zurück am Arbeitsplatz nach der Krise

Zurück am Arbeitsplatz – warum Führungskräfte gerade jetzt emotionale Kompetenzen brauchen

Der Countdown läuft …

Viele Mitarbeiter, die bisher in Kurzarbeit waren oder im Homeoffice arbeiteten, kehren aktuell an ihre Arbeitsplätze zurück – mit einer Mischung aus Sorgen und Hoffnung. Das Verrückte daran ist häufig, dass sie andere Erlebnisse hatten als Führungskräfte, die noch vor Ort waren oder alle Hände voll zu tun hatten. Wer beschäftigt war, hatte meist weder Anlass noch Zeit, sich Sorgen zu machen. Wer jedoch zuhause saß, alleine oder mit Kindern bei der Heimbeschulung, bekam täglich seine Dosis Horror-Nachrichten und hatte genug Zeit, sich eine Menge Gedanken zu machen:

über den eigenen Arbeitsplatz und die eigene berufliche Zukunft,
über mittel- und langfristige Veränderungen am Arbeitsplatz,
darüber, ob die Kinder noch in der Schule mitkommen,
über physisch oder psychisch kranke oder gefährdete Mitmenschen,
darüber, dass die eigenen Eltern aus Angst vor Corona nicht mehr zum Arzt gehen oder anstehende Operationen verschoben wurden und
vielleicht auch über den letzten Streit mit dem Partner.

Die aktuelle Corona-Krise war vor allem im April für viele Menschen eine Ausnahmesituation, auf die sie emotional sehr verschieden reagierten. Die einen gerieten, etwa aufgrund der Schreckensbilder aus italienischen Kliniken oder aus Brasilien, in Panik und fürchteten um ihr Leben. Andere machten sich sorgen über einen Rechtsruck. Wieder andere um die Kollateralschäden der Maßnahmen. Während eine letzte Gruppe die Nachrichten im Vertrauen auf die Regierung und die Wissenschafler weitgehend ignorierte, um die erzwungene Auszeit und das schöne Frühlingswetter so gut es ging zu genießen.

Damit ergaben sich ganz unterschiedliche Erlebniswelten – von sorglos bis aufgewühlt, von entspannt bis zutiefst beunruhigt und von Existenzängsten verfolgt.

Die Sicht der Fürungskräfte

Führungskräfte wurden mit diesen Gefühlsextremen ihrer Mitarbeiter*innen nur bedingt konfrontiert, während alle in Kurzarbeit oder im Homeoffice waren. Auf die Nachfrage per Videokonferenz, wie es den Mitarbeitern geht, ernteten sie meist ein Schulterzucken. “Wie soll es einem schon gehen, bei all den Nachrichten, einer ungewissen Zukunft und nörgelnden Kindern im Hintergrund? Soll ich das ernsthaft hier per Videobotschaft vor allen anderen Kollegen und Kolleginnen äußern?” Als Seminarleiter machte ich selbst die Erfahrung, dass erst in Einzelgesprächen, zum Beispiel in Pausen, wenn sich ein Teilnehmer früher als die anderen in die Videokonferenz einloggt, tiefere Gespräche über die aktuelle Situation ergaben. Es ist also nicht ausgeschlossen, dass per Video Sorgen ausgetauscht werden, jedoch nicht auf offener Bühne.

Nun jedoch kehren viele Mitarbeiter*innen an ihre normalen Arbeitsstätten im Unternehmen zurück – meist, wie dargestellt, in sehr unterschiedlichen Gemütsverfassungen. Während sich manche freuen, dass es endlich wieder losgeht und die man die alten Kollegen zumindest wieder sieht – mit dem Schulterklopfen warten wir noch ein wenig – kommen andere mit gemischten Gefühlen:

Bin ich hier wirklich sicher?
Wie wird die neue Normalität aussehen, wenn wir uns am liebsten die Hand schütteln oder umarmen wollen?
Wie gehen wir damit um, wenn ein Kollege davon erzählt, dass Bill Gates uns alle einen Chip implantieren will?

Ist eine gute Aufarbeitung dieser für manche Mitarbeiter*innen schwierigen Zeit möglich, wenn wir uns nicht nahe kommen dürfen? Wenn ein guter Kollege weint, weil seine Eltern gestorben sind, würden wir ihn alt-normalerweise in den Arm nehmen. Und jetzt? Jetzt müssen wir abwägen, was wichtiger ist: Die Menschlichkeit oder das Risiko vermeiden, das Virus weiterzugeben? Damit wird ein natürliches menschliches Muster durchbrochen: Weinen, Trösten. Ist nur noch der Fernkontakt übrig, besteht die Gefahr, dass die Frage “Wie geht es dir?” entweder nicht ernst gemeint sein kann oder nicht ernst genommen wird. Damit befinden wir uns in einem Gewissenskonflikt. Interessanterweise gibt es beispielsweise im Umgang mit Kindern unterschiedliche offizielle Anweisungen: Während das Bildungsministerium Abstand propagiert, ist laut dem Familienministerium ein Trösten durchaus erlaubt. Egal wie wir uns entscheiden – vielleicht auch immer wieder neu –, es bleibt seltsam.

Warum Gefühle einen schwierigen Stand in Unternehmen haben

Der Lockdown ist für uns alle eine komplett neue Erfahrung, auf die jeder Mensch anders reagiert. Laut Studien hatten Ende März etwa 60 % der Menschen große Angst vor dem Virus. Diese Quote ging zwar spätestens Anfang Mai auf etwa 43 % runter. Zwischenzeitlich stieg jedoch die Quote der Menschen, die mehr Angst vor den Schäden der Maßnahmen hatten als vor dem Virus, auf etwa 30 % an. Diese litten beispielsweise daran, einen geliebten Menschen nicht mehr im Pflegeheim besuchen zu dürfen. Oder sie hatten Angst davor, dass ein Elternteil im Falle eines Herzstillstands aufgrund der Ansteckungsgefahr mit Corona nicht mehr beatmet werden darf. Hinzu kommen die täglichen Konkursmeldungen in den Medien. Angst, Sorgen oder Bedenken wurden damit zu einem alltäglichen Begleiter der Menschen im Homeoffice.

Angst ist ein unangenehmes Gefühl der Enge und Schwäche. Deshalb zeigt man sie ungern – noch dazu vermeintlich Fremden, die man schon seit Monaten nicht mehr gesehen hat. Stattdessen wird die Angst häufig hinter einer Fassade des Ärgers oder der Coolness versteckt.

Führungskräfte sollten sich darauf einstellen, dass ihre Mitarbeiter nach dem Lockdown emotional sensibler als in der Vor-Corona-Zeit reagieren, ihre wahren Gefühle jedoch nicht unmittelbar zeigen. Gefühle zu zeigen ist in den meisten Firmen ohnehin ein schwieriges Thema und wird schnell mit persönlicher Schwäche und Irrationalität in Verbindung gebracht. Dass Gefühle nicht automatisch unlogisch sein müssen, sondern in gewissen Maßen eine sehr sinnvolle Reaktion sind – so wie es in der aktuellen Situation normal ist, Angst zu empfinden –, wird dabei oftmals nicht erkannt. Wenn jemand Emotionen wie Bedenken oder Sorgen äußert, fallen manchmal sogar plumpe Sprüche wie “Sei kein Mädchen”, “Heul halt”, “Sind wir heute ein wenig dünnhäutig?” oder “Wer nichts wagt, der nichts gewinnt.”

Beispiel Hillary Clinton

Auch vermeintlich wohlmeinende Reaktionen wie „Nun bleiben Sie mal sachlich“ machen es oftmals nicht besser. Das Schlimmste, was einem Menschen auf der Karriereleiter nach oben passieren kann, ist vermutlich als hysterisch abgestempelt zu werden. Vielleicht erinnern Sie sich an das Foto von Hillary Clinton bei der Ermordung von Bin Laden 2011. Clinton verdeckte mit einer Hand ihren Mund und machte damit mindestens eine hohe Anspannung deutlich, während die anwesenden Männer cool blieben. Das Bild wurde daraufhin in den Medien heiß diskutiert: “Ist Clinton souverän genug? Und eiskalt, wenn es darauf ankommt?”

Die Tatsache, dass ein Mitarbeiter Gefühle zeigt, wird leider häufig als Legitimation genutzt, sich mit seinem Anliegen nicht ernsthaft befassen zu müssen. Denn Gefühle sind – nicht nur im Fall Clintons – mimikgewordene Bedenkenträger, die insbesondere in schwierigen Entscheidungen ungern gesehen werden. Denn dann müssten wir darauf eingehen und unsere Entscheidungen noch einmal überdenken.

Leider fehlt in vielen Unternehmen die Unterscheidung zwischen einer normalen emotionalen Reaktion und übertriebenen Gefühlsduseleien. Bei einer wichtigen Entscheidung Angst zu empfinden, schärft die Sinne für Fehler. Bricht jemand beim Anblick eines Katzenvideos in Tränen aus, steht das auf einem ganz anderen Blatt.

Deshalb sind Mitarbeiter in der Regel bemüht, am Arbeitsplatz wenig emotionale Betroffenheit zu zeigen. Stattdessen verbergen viele ihre Empfindungen hinter vermeintlich rationalen Argumenten, um schwierige Diskussionen zu vermeiden.

Alternativ dazu ist es auch möglich, dass die angesprochene Sensibilität Ihrer Mitarbeiter*innen in eine Gereiztheit umschlägt. Angst wird, wie gesagt, selten geäußert. Wut und eine aggressive Durchsetzung jedoch stehen auch in Unternehmen für Stärke und ein gutes Durchhaltevermögen. Somit wäre es nicht verwunderlich, wenn einige Menschen (ähnlich wie in den sozialen Netzwerken) in den nächsten Wochen gereizter und aggressiver sind als zuvor.

Wie Führungskräfte emotional kompetent mit Gefühlen umgehen

Umso schwerer fällt es, in der aktuellen Lage angemessen mit Gefühlen umzugehen, da diese meist wesentlich heftiger und persönlicher sein können als in normalen Zeiten.
Führungskräfte müssen daher gerade jetzt in der Lage sein, Gefühle zu erkennen, gut einzuordnen und angemessen auf sie zu reagieren.

Die eigene Selbstwahrnehmung klären

Im Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter ist es zunächst unabdingbar, seine eigenen Emotionen zu klären und sich als Führungskraft zu fragen, wie ich mit den Ängsten und Sorgen der Mitarbeiter umgehen will und kann. Es geht hier nicht darum, zum besten Kumpel zu mutieren und gemeinsam zu weinen. Führungskräfte sollten auch in der jetzigen Zeit nicht komplett auf einer Ebene mit den Mitarbeitern stehen. Schließlich können sie einen Menschen, der sich Sorgen macht, nur gut begleiten und ihm zuhören, wenn sie selbst ihre Ängste und Sorgen im Griff haben. Die eigenen Bedenken zu äußern, ist wertvoll für Mitarbeiter, weil sie damit erkennen, dass ihr Chef ebenso aus Fleisch und Blut besteht. Zu viele Bedenken sind hinderlich.

Es zeugt von einer großen Führungsreife, in einer Balance aus der Äußerung eigenen emotionalen Erlebens und einer pragmatischen Selbstregulation mit den Mitarbeitern in Kontakt zu treten.

Gefühle anerkennen, ansprechen und Gesprächsangebote machen

Nun gilt es, zu akzeptieren, dass Ihr Mitarbeiter ein bestimmtes Gefühl hat und dies auch zu zeigen. Ängste haben ihre Berechtigung und schützen davor, unnötige Risiken einzugehen. Sie sollten angesprochen werden dürfen und keinesfalls bagatellisiert werden. Lieber Mitarbeiter: “Ich erkenne, dass da etwas anders ist bei dir. Wenn du darüber sprechen willst, steht meine Tür für dich jederzeit offen.”

Dieses “anders” kann auch eine ungewöhnliche Stille sein. Es ist nicht ungewöhnlich, wenn Menschen sich aufgrund eines Schockerlebnisses immer mehr in sich zurückziehen.

Gefühlsausdrücke richtig einzuordnen im Sinne eines Mimiken lesens würde hier den Rahmen sprengen. Grundsätzlich gilt jedoch die Regel: Alles, was stark von der Normalität abweicht, sollte ich als Führungskraft ansprechen. Dabei wäre es freilich grundverkehrt, inquisitorisch vorzugehen. Angebote für ein Gespräch unter vier Augen sind jedoch immer wert- und sinnvoll. Viele Mitarbeiter werden dieses Angebot ausschlagen. Dennoch macht es einen enormen psychologischen Unterschied ob es ein Gesprächsangebot gibt, das nicht genutzt wird oder ob es keines gibt. Alleine das Vorhandensein dieses Angebotes erhöht die Resilienz des Mitarbeiters. Er könnte jederzeit kommen, hat es jedoch selbst in der Hand, ob er es tut oder nicht. Das Gesprächsangebot wirkt damit wie ein Sicherheitsnetz.

Sie sollten sich als Führungskraft bewusst machen, dass sich hinter den Emotionen und Ängsten ihrer Mitarbeiter individuelle Wünsche und Werte, Interessen und Erfahrungen verbergen. Auch um diesbezügliche Fehleinschätzungen zu vermeiden, ist es immer hilfreich, ein offenes Angebot auszusprechen und dem Mitarbeiter die Kontrolle zu überlassen, ob er die Hilfe annehmen möchte. Wir dürfen dabei eines nicht vergessen: Angst zu haben oder sich Sorgen zu machen, signalisiert tatsächlich eine persönliche, wenn auch in der aktuellen Situation sehr verständliche Schwäche. Hilfe anzunehmen verdeutlicht nun noch mehr persönliche Schwäche. Wundern Sie sich daher nicht, wenn Ihre Gesprächs- und Hilfsangebote regelmäßig von den Mitarbeitern abgelehnt werden.

Sie sollten sich ebenso nicht darüber wundern, dass Sie nach dem Lockdown mit Kollegen konfrontiert werden, die sie zuvor komplett anders einschätzten. Während früher souveräne Menschen plötzlich in Panik verfallen, wachsen andere zuvor “stille Mäuse” über sich hinaus. Entsprechend freuen wir uns vielleicht über die rationale Risikoabwägung von Menschen, die zuvor als unterkühlt sachlich galten – während uns die Überängstlichkeit anderer nervt, die wir bisher als emotional warmherzig einschätzten. All das wird sich wieder regulieren. Dennoch bleibt ein Teil des neuen Bildes unseres Umfelds erhalten. Für manche Menschen ist dies immerhin mit einer Chance verbunden, ihr Bild in der Umwelt zu korrigieren.

Fragen stellen statt Lösungen präsentieren

Dass Emotionen geleugnet werden, wird ebenso häufig passieren. Wenn dem so ist, sollten Sie nicht darauf beharren, dass Sie etwas bei Ihrem Mitarbeiter wahrgenommen haben. Nur wenn Ihr Mitarbeiter sich auf einen Austausch einlässt, können Sie nachhaken:

Was meinst du genau mit …?
Und was daran ist besonders belastend?
Was bereitet dir am meisten Sorgen?
Was ärgert dich am meisten?
Oder: Was war das Schwerste daran?

Das Prinzip dieses Nachhakens beruht darauf, dem Mitarbeiter gut zuzuhören, zu erkennen, was ihn wirklich bewegt und entsprechend nachzufragen. Ein fiktives Beispiel:

Mitarbeiter: Ich mache mir Sorgen.

Führungskraft: Was macht dir am meisten Sorgen?

Mitarbeiter: Ich frage mich, wie es weitergeht?

Führungskraft: Welche Frage stellst du dir dabei konkret?

Mitarbeiter: Ob wir bei einem erneuten Lockdown wieder in Kurzarbeit gehen?

Führungskraft: Und wenn? Was wäre das Schlimmste daran?

Mitarbeiter: Ich frage mich, ob ich dann meine Familie noch ernähren kann …

Wir sehen an diesem Beispiel, dass die Führungskraft nichts anderes tut als zuzuhören und dem Mitarbeiter den Ball mit Fragen immer wieder zurückspielt.

Der Impuls von Führungskräften, nach schnellen Lösungen zu suchen, ist verständlich. In diesem Fall ist das jedoch eher hinderlich auf der Suche nach einer persönlichen Lösung für den Mitarbeiter. Zumal Führungskräfte gerade in diesen Zeiten selten wissen, wie der Ausweg aus einer solchen unklaren Lage aussieht. Sie kann jedoch, nach einer angemessen wertschätzenden Klärungsphase in eine gemeinsame Lösungssuche überleiten:

Führungskraft: Ich habe auch keine Lösung, wie du dir vorstellen kannst, da auch ich die Zukunft nicht kenne. Was kannst du jedoch für dich tun, um dich nicht verrückt zu machen?

Mitarbeiter: Ich könnte zumindest versuchen, mich jetzt auf meinen Job zu konzentrieren. Vielleicht hilft das. Es ist schon mal gut, hier zu sein und nicht mehr zuhause.

Die Bedürfnisse hinter den Emotionen ergründen

Hinter den Gefühlen, das wissen wir spätestens seit dem Eisbergmodell von Sigmund Freud, stehen Bedürfnisse. Erst wenn Sie als Führungskraft erkennen, welche Bedürfnisse Ihre Mitarbeiter*innen leiten, sind auch langfristige Lösungen möglich.

Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter meidet alle Kontakte übervorsichtig und weigert sich vehement in eine Projektgruppe zu gehen oder Kundenkontakte zu übernehmen. Hier ist es essentiell zu klären, ob seine Angst, sich mit Corona zu infizieren, vielleicht daran liegt, dass er durch seine eigene Infektion einen Risikomenschen mit Vorerkrankung zuhause anstecken könnte.

Und wie sieht es mit einem Mitarbeiter aus, der andere Kollegen agressiv angeht, in Wirklichkeit jedoch Angst davor hat, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Sein Verhalten sieht aus, als wäre er machthungrig und rücksichtslos. In Wirklichkeit hat er vielleicht ein Bedürfnis nach Ruhe und Sicherheit nach den letzten stürmischen Monaten.

Intuitiv glauben wir, mit der Warum-Frage Bedürfnisse und Beweggründe zu klären. Die Warum-Frage führt jedoch meistens zu einem Weil-halt-Gegenimpuls:

Warum bist du so aggressiv?
Weil der es sonst nicht kapiert!

Um den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter auf den Grund zu gehen, bietet sich stattdessen die Wofür-Frage an: Wofür macht du das? Wofür handelst du so wie du es tust? Oder auch: Was willst du damit erreichen? Was bezweckst du damit?

Führungskräfte, die es in den kommenden Wochen und Monaten schaffen, den guten Draht zu ihren Mitarbeitern wiederzufinden, sich dabei selbst als Mensch zu zeigen und die Mitarbeiter in ihrem Menschlichen nicht bloß zu stellen, werden es in den folgenden Jahren mit Mitarbeitern zu tun haben, die ihre Führungskraft schätzen lernte als einen Menschen, auf den man sich verlassen und zu dem man Vertrauen haben kann.

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Über den Autor

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Respektvolle Führung in Zeiten der Veränderung

Nachdem von heute auf morgen große Teile der arbeitenden Bevölkerung ins Homeoffice wechseln mussten – inklusive typischer Startschwierigkeiten –, haben sich die Abläufe neu eingespielt und sich wieder eine gewisse Normalität eingestellt. Doch wie verhält es sich mit der Beziehung Vorgesetzter/Mitarbeiter? Wie funktioniert Führung auf Distanz? Bleibt der gegenseitige Respekt nicht irgendwo auf der Strecke, schließlich sind schnelles Feedback, einfache Rückfragen oder kurzfristiges Austauschen zwischendurch aktuell nicht möglich? Welche Nachwirkungen sind wohl zu erwarten? Im heutigen Beitrag setzt sich Michael Hübler genau damit auseinander: Wie funktioniert eine respektvolle Führung in Zeiten der Veränderung?

Respekt als Orientierung in turbulenten Zeiten

In turbulenten Zeiten, in denen Ziele sich stetig verändern, brauchen Mitarbeiter eine zusätzliche Art der Orientierung. Je weiter die Menschen voneinander entfernt sind, wie aktuell im Homeoffice, braucht es umso mehr die Klarheit, wofür mein Gegenüber – als Führungskraft oder Mitarbeiter – steht.

Während auf der technischen Seite die Diskussion um Algorithmen-Ethik stattfindet, um sich der Digitalisierung ein klein wenig weniger ausgeliefert zu fühlen, entdeckt die neuere Führungsliteratur alte Begriffe und Ansätze wieder, wie Werte in der Führung, die Führungskraft als Vorbild, als natürliche Autorität oder das Prinzip einer präsenten Führungskraft, die – statt in Meetings Pläne zu schmieden – wie ein alter Patriarch durch die Belegschaft streift, nach dem Rechten sieht, den Mitarbeitern mit Rat und Tat zur Seite steht und sich auch mal nach der Familie erkundigt.

Gleichzeitig zur Digitalisierung in die Zukunft gibt es folglich eine Gegenbewegung in die Vergangenheit, die dennoch anders ist als früher: Hierarchien beispielsweise funktionieren nicht mehr aufgrund von Äußerlichkeiten. Führungskräfte haben keine Autorität mehr aufgrund ihrer Rolle. Die jüngeren Generationen sind widerborstig und gehen schneller in die Diskussion als früher. Wie junge Hunde spüren sie, ob jemand auf einem ledernen Sessel sitzt, weil er nach oben stolperte, oder ob jemand dort ist, weil er es kann und sich diese Position erarbeitet hat und damit den jungen Menschen Orientierung bieten kann. Einem Menschen zu folgen, nur weil er an einer hierarchisch höheren Stelle steht, erscheint ihnen nicht als sinnvoll. Einem Menschen zu folgen, weil er etwas zu bieten hat, ist dagegen nicht die dümmste Idee. Führungskräfte, die aktuell vor allem über die Distanz führen, merken: Ich muss meinen Mitarbeitern etwas bieten, damit sie mir vertrauen.

Wenn wir von alten Werten sprechen, dürfen wir daher nicht den Fehler machen, diese Ansätze 1 : 1 in die Neuzeit zu übertragen. Der alte, autoritäre Patriarch hat ausgedient. Präsenz bei den Mitarbeitern heißt nicht Kontrolle. Und die Führungskraft als Vorbild ist keine 100-prozentige-Blaupause für junge Mitarbeiter. Stattdessen ist die Führungskraft von heute eine präsente Autorität, deren Vorbild im besten Sinn ein Vor-Bild ist, das auch junge Menschen respektieren:

Führungskräfte sollten eine Orientierung bieten, der nicht 1:1 gefolgt werden muss,
weil ihr Handeln vor ihrem Hintergrund und ihren Erfahrungen sinnvoll war und ist,
von daher Respekt für die Leistungen der Führungskraft erfordert,
die jedoch vor dem Erfahrungshintergrund junger Menschen veränder- und verhandelbar sein muss
und daher interpretiert, diskutiert und sogar kritisiert werden darf,
damit Mitarbeiter sich die Vorgehens- und Verhaltensweisen herausziehen können, die ihnen sinnvoll erscheinen und diejenigen zu modifizieren, die für ihr Leben nicht passen.

Führungskräfte sind damit nicht nur Vorbild, sondern durch den Austausch mit den Mitarbeitern selbst Lernende. Als Trainer durfte ich dies vor kurzem auf eine positive Weise selbst im Rahmen eines Webinars erleben, indem mir die Teilnehmer zeigten, mit welchen Online-Tools das Seminar noch verbessert werden kann. Dadurch wurde das Seminar zu einer gemeinsamen Veranstaltung statt einem klassisch hierarchischen Training.

Um dies zu gewährleisten, sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern als Orientierung dienen, weil sie aufgrund ihrer Position und Erfahrung mehr wissen als diese und damit einen weiteren Zukunftshorizont besitzen. Gleichzeitig bekommen sie Rückmeldung von ihren Mitarbeitern, um sich stetig zu vergewissern, ob sie ihre Orientierungsfunktion noch ausüben oder ob sie etwas verändern sollten. Die Digitalisierung lehrt uns dabei, dass ältere Führungskräfte auf der einen Seite über einen größeren Erfahrungsschatz verfügen, auf der anderen Seite jedoch häufig digitale Wissensdefizite haben, die sich durch das Wissen junger Mitarbeiter ideal auffüllen lassen.

Der Kitt, der beide Seiten miteinander verbindet, lautet Respekt: Entgegen der Meinung, junge Menschen würden älteren Menschen keinen Respekt mehr entgegenbringen, machte ich im Rahmen meiner langjährigen Arbeit sowohl als Pädagoge mit Jugendlichen am Rande der Gesellschaft als auch als Dozent an Universitäten die Erfahrung, dass junge Menschen Älteren gegenüber respektvoll begegnen, wenn sie merken, dass sie die Orientierung an ihnen weiterbringt. Wenn ich in der Arbeit mit straffälligen Jugendlichen sowohl einen klaren Plan habe, bei dem was ich tue, als auch die Standhaftigkeit ihnen gegenüber, folgen sie mir. Leider fiel mir das in jungen Pädagogenjahren nicht immer leicht. Aber warum sollten junge Straftäter sich von einem Mittelschichtsweißen etwas sagen lassen, der sich im Gegensatz zu ihnen seinen Respekt nicht auf der Straße erkämpfen musste? Was mir heute klar ist, ließ mich damals beinahe verzweifeln.

In meiner Zeit als Dozent mit Studierenden nutzte ich diese Balance zwischen Orientierung und Diskussion. Grundsätzlich gab es einen respektvollen Vertrauensvorschuss unter bestimmten Bedingungen. Mein Credo lautete: Ihr bekommt mündlich alle eine Eins. Aber nicht einfach so. Ich will eine Gegenleistung. Ich verlange:

Pünktlichkeit und Ehrlichkeit: Wer später kommt oder früher gehen muss, meldet dies rechtzeitig an, und ich habe keine Lust angelogen zu werden. Und Pausen dauern 15 Minuten und nicht länger.
Präsenz und Interesse: Es ist vollkommen OK, schüchtern zu sein. Nicht OK ist es, sich mit seinem Handy zu beschäftigen, statt geistig anwesend zu sein.
Beteiligung im Rahmen der eigenen Möglichkeiten

Damit setzte ich klare Grenzen als Orientierung, die alle zu respektieren hatten. Gleichzeitig respektierte ich die individuellen Bedürfnisse der Studierenden.

Ein respektvoller Umgang ist nicht gleichzusetzen mit Unterstützung oder Hilfe. Im Gegenteil: Mache ich es meinem Gegenüber zu leicht, respektiere ich ihn nicht, sondern gehe davon aus, dass er es andernfalls nicht schaffen würde. Die mündliche Eins ist keine kategorische Maßeinheit, sondern eine Orientierung, die nur dann funktioniert, wenn ich davon abweichen kann, was ich damals auch innerhalb mehrerer Jahre ein- bis zweimal tat. Andernfalls wäre es respektlos gegenüber denen, die sich an die Regeln halten. Mitleid ist kein Respekt, sondern Respektlosigkeit – nicht nur gegenüber allen anderen, sondern auch gegenüber dem, der gegen die Regeln verstößt, weil ich ihm damit das Signal sende: Du schaffst es nur, wenn ich dir helfe. In diesem Sinne haben auch Klarheit, Strenge und Konsequenz mit Respekt zu tun.

Entsprechend sollten es Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht zu leicht machen oder sie vor unangenehmen Wahrscheiten verschonen. Schließlich geht es nicht nur um Vertrauen, sondern auch darum, jemandem etwas zuzutrauen. Mitarbeiter zu unterfordern ist eine Führungssünde – grundsätzlich, jedoch auch und gerade in Krisen und Veränderungen.

Die Führungskraft als Respektsperson

Schauen wir uns nach diesen allgemeinen Äußerungen zum Thema Respekt einige Punkte an, wofür Sie als Führungskraft in der Krise Respekt erwarten und ggf. einfordern können und sollten:

Weitsicht und Überblick

Mitarbeiter haben oftmals nicht die Weitsicht von Führungskräften, teils weil sie kürzer getaktet leben, teils weil ihnen relevante Informationen fehlen. Eine Vorstellung und Vision von der Zukunft zu haben und in Szenarien zu denken, ist jedoch eine gute Möglichkeit, Orientierung zu bieten und sich für das, was kommen könnte zu wappnen. Da wir in einer agilen Welt immer weniger mit konkreten Zielen und Plänen leben werden, ist es eine Kernkompetenz von Führungskräften in Szenarien und Wahrscheinlichkeiten zu denken: Was könnte passieren und wir können wir uns darauf einstellen?

Persönliches Engagement

Eine Führungskraft bekommt auch Respekt für ihr persönliches Engagement gegenüber höheren Führungsebenen. Kämpft sie für die Interessen ihrer Leute … und erreicht dennoch nichts, hat sie es zumindest versucht, sich selbst in die Schusslinie gebracht und sich damit den Respekt ihrer Teams verdient.

Ehrliches Interesse

Respekt bedeutet auch, sich für sein Gegenüber, seine Sorgen, Ängste, Nöte und Lebenslagen zu interessieren. Aktuell sehen wir das in der Corona-Krise an Führungskräften, die ihre Mitarbeiter fragen, wie es ihnen im Homeoffice geht. Viele Führungskräfte berichten davon, dass ihre Mitarbeiter dieses Angebot kaum annehmen, noch dazu über eine Videoplattform. Dennoch ist es wichtig, nachzufragen, um die Reaktionen zu testen und bei Bedarf telefonisch nachzuhaken.

Auch auf der fachlichen Seite ist es essenziell, ein Interesse an den Meinungen der Mitarbeiter zu zeigen. Als Führungskraft kann ich sehr wohl anderer Meinung sein und eine abweichende Agenda verfolgen – auch für diese Geradlinigkeit gibt es Respekt. Ich sollte jedoch nachvollziehen können, warum meine Mitarbeiter so denken wie sie denken und warum sie fühlen wie sie fühlen. Treffen unterschiedliche Lager aufeinander, beispielsweise g’studierte Führungskräfte auf bodenständige Mitarbeiter oder technikaffine Millenials auf ältere Kollegen, ist die Gefahr groß, dass die eine der anderen Partei zeigen will, die der Laden wirklich läuft. Respektvoll miteinander umzugehen bedeutet, zuallererst Interesse für die Gegenseite zu zeigen, bevor ich meine eigenen Ideen platziere.

Streitbarkeit und Lernbereitschaft

Respekt bringt es Führungskräften ebenso ein, wenn sie ihre Meinungen zur Diskussion stellen, nicht im Sinne von: Bei uns wird alles ausdiskutiert – dies ist ohnehin meist eine Lüge –, sondern als Orientierung, die in groben Zügen feststeht – sonst wäre es keine Orientierung –, jedoch im Detail verhandelbar ist.

Damit einher geht der eigene Umgang mit Fehlern. Nur, wenn Führungskräfte offen mit Fehlern umgehen, als Signal, etwas daraus zu lernen, können sie den nötigen Respekt erwarten. Andernfalls heißt es von den Mitarbeitern: “Wenn wir etwas falsch machen, werden wir gnadenlos bestraft. Die Führung jedoch steht über dem Gesetz.“ So etwas sollte auf jeden Fall vermieden werden. In Zeiten der Veränderung sollte Führung zwar nicht grundsätzlich verhandelbar sein, jedoch immer bereit, sich auch selbst in die Kritik zu nehmen und anzupassen. Vielleicht kommt dieser Ansatz einer Offenen Gesellschaft, verbunden mit dem Spruch „Ich bin nicht deiner Meinung, tue jedoch alles dafür, dass du deine Meinung sagen darfst“ dem Prinzip einer agilen Führung am nächsten.

Konsequente Anpassungsfähigkeit

Für eine Haltung als Fähnchen im Wind gibt es nirgendwo Lorbeeren. Für eine Haltung, die es sich nicht allzu leicht macht jedoch schon. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, die nicht immer allen schmecken. Es allen recht zu machen erscheint ohnehin unmöglich, gerade in Krisenzeiten. Respekt bekommen Führungskräfte, wenn sie schwierige Entscheidungen nicht brutal, aber konsequent durchziehen und auch selbst die nötigen Konsequenzen mittragen.

Dass sich manche Urteile im Nachhinein als falsch herausstellen, tut einer konsequenten Haltung keinen Abbruch. Wir handeln immer nur aus den vergangenen Erfahrungen und dem aktuellen Wissen heraus. In die Zukunft kann, trotz Weitsicht, niemand blicken. Genauso wie es respektabel ist, eine Entscheidung konsequent durchzuziehen, ist es auch ein Zeichen von Stärke, sein Urteil aufgrund neuer Informationen anzupassen.

Transparente Kommunikation

Dieses Prinzip einer agilen Vorgehensweise in Krisen und Veränderungen ist insbesondere für die Mitarbeiter schwer nachzuvollziehen, die es gewohnt sind, nach klaren Vorgaben zu handeln. Als Beispiel kann uns die Vorgehensweise der Regierung in der aktuellen Krise dienen: Während die erste Phase laut Innenministerium als Hammerphase beschrieben wurde, in der Maßnahmen als alternativlos galten, wurde die zweite Phase – kurz nach Ostern – mit dem Begriff des Tanzes beschrieben. Dabei ging und geht es, jetzt Ende Mai, immer noch um den Tanz um die Gerechtigkeit. Wer darf wann sein Geschäft wieder öffnen? Welche Kinder kommen wieder in die Schule oder den Kindergarten? Welche noch nicht? Usw.

Die Obergrenze der Infektionszahlen werden festgelegt und kurze Zeit später wieder angepasst. Restaurants werden geöffnet, während Fitnessstudios noch geschlossen haben. Die Öffnungszeiten werden vorgegeben und wenige Tage später wieder verändert. Masken galten zuerst als unnötig, und wurden später doch eingeführt. Dies mag chaotisch anmuten oder agil. Als „Mitarbeiter der großen Firma Deutschland“ können die meisten Bürger die Hintergründe und genauen Beweggründe der Politiker kaum überschauen, weshalb sich nicht wenige Menschen mehr Stringenz in der Entscheidungsfindung wünschen. Dabei zeigt sich jedoch, dass eine agile Vorgehensweise dann akzeptiert wird, wenn die Kommunikation transparent ist, um den Bürgern zu erklären, was wann warum gemacht wird. Mit der Transparenz ist auch das Vertrauen in denjenigen, der Macht über mich hat, eng verbunden. Andernfalls kocht die Gerüchteküche schnell über.

Gerechtigkeit

Als Metathema steht über all dem die Frage nach der Fairness. Kann ich für alle dasselbe Interesse aufbringen? Und wenn ich Entscheidungen treffen, werden danach manche besser, andere schlechter dastehen? Führungskräfte stehen immer wieder vor der Frage nach der Fairness oder müssen sich den Vorwurf anhören, unfair entschieden zu haben. Wird der Respekt der einen also mit dem Groll der anderen (billig) erkauft?

Mitnichten! Unfair wäre es, Bedingungen zu definieren und diese anschließend zurückzunehmen. Wenn ich als Führungskraft ankündige, dass wir im Zuge einer Umstrukturierung aufgrund der Krise das Engagement aller benötigen und am Ende die Unbeteiligten und Blockierer genauso belohne wie alle anderen, entwerte ich die Leistung der Engagierten. Zuvor gilt es kritisch zu klären, warum manche unbeteiligt sind oder sich querstellen. Vielleicht fehlen die Orientierung und Vorbildfunktion in der Veränderung.

Oder der Sinn einer Aktion ist nicht ersichtlich. Später jedoch braucht es konsequente Handlungen. Andernfalls kann ich mir solche Ansagen in Zukunft sparen. Fairness wird damit weniger zu einer Frage nach gleichen Bedingungen für alle, sondern zur respektvollen Berücksichtigung verschiedener Sichtweisen und unterschiedlich schwerwiegender Konsequenzen von Entscheidungen. Zur Not heisst es dann: Nimm das Leiden deiner Mitarbeiter ernst. Erst recht, wenn du es nicht ändern kannst. Mitarbeiter verlieren nicht ihre Würde, wenn sie leiden müssen. Sie verlieren jedoch ihre Würde, wenn sie sich nicht anstrengen müssen und es ihnen zu leicht gemacht wird.

Respekt in heutigen Zeiten wird also nicht per se erteilt, sondern im weitesten Sinn erarbeitet. Dabei spielt auch der Selbstrespekt eine wichtige Rolle. Nur wenn ich selbst von mir und meinen Leistungen überzeugt bin, kann ich führen. Da mir nur dann Mitarbeiter das nötige Vertrauen entgegenbringen und sich führen lassen.

Respekt für die Mitarbeiter

Schauen wir nun auf die Seite der Mitarbeiter. Wofür könnten oder sollten Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern gegenüber Respekt zollen, gerade jetzt in der Krise?

Zuallererst gilt genauso wie für Führungskräfte: Respekt wird nicht verliehen, sondern erarbeitet. Als Führungskraft kann ich entsprechend einem Mitarbeiter Respekt entgegenbringen, der trotz widriger Lebenslagen und Umstände seine Arbeit erledigt, vielleicht sogar ohne zu murren. Oder für einen Mitarbeiter, der seine Erfahrungen, Erkenntnisse, Leistungen, sein Wissen und Engagement einbringt, auch und vor allem gegen Widerstände und den aktuell vorherrschenden Gemeinschaftsgeist. Meist trägt er damit wichtigere Informationen zur Diskussion bei als alle anderen. Und er folgt damit dem Prinzip einer Offenen Gesellschaft, in der Kritik nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist, um Entscheidungen nachhaltiger zu gestalten. Auf dieser Basis lassen sich respektvoll-kritische Angebote zur produktiven Zusammenarbeit formulieren.

Ist jedoch von einem Mitarbeiter wenig Entgegenkommen zu spüren, kann ich diesen tolerieren, im Sinne von aushalten, zumal ich oft keine andere Möglichkeit habe, einen Blockierer einzubinden. Respektieren im Sinne einer tieferen Berücksichtigung seiner Interessen muss ich ihn nicht. Auch das hat viel mit Selbstrespekt und Selbstachtung zu tun. Als Führungskraft biete ich nur eine Orientierung, wenn ich mir die Option offenhalte, eine Grenze zu ziehen und Nein zu sagen.

Neben diesen grundsätzlichen Aspekten des Respekts und Selbstrespekts kann ich als Führungskraft vielen verschiedenen Haltungen und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters einen besonderen Respekt entgegenbringen. Es geht hier weniger darum, dass ein Mitarbeiter bestimmte Eigenschaften von Haus aus mitbringt, sondern darum, sich aus seiner Komfortzone herauszuwagen. Auch dieses Zutrauen in die Fähigkeit eines Mitarbeiters, über sich hinauszuwachsen, ist ein Zeichen des Respekts.

In diesem Sinne können und sollten Sie als Führungskraft Respekt dafür haben, dass ein Mitarbeiter …

trotz Ängsten und Sorgen sein Bestes gibt.
neugierig in die Zukunft blickt, ohne sich bangemachen zu lassen.
kreative Ideen einbringt, die auch mal daneben liegen können.
seine verrückten Ideen gegen die Meinungen anderer verteidigt, ohne dogmatisch darauf zu beharren.
seine Aufgaben konzentriert, planerisch und zuverlässig angeht, ohne in Hektik zu verfallen.
belastbar und leidensfähig ist, insbesondere in Zeiten der Krise, in denen Mitarbeitern vieles abverlangt wird, was über das normale Pensum hinaus geht.
trotz allem anpassungs-, kritik- und konfliktfähig bleibt.

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Homeoffice – die neue Normalität?

In der Corona-Krise waren viele Unternehmen gezwungen – zumindest dort, wo theoretisch möglich – ihre Tätigkeiten ins Homeoffice zu verlegen, selbst Unternehmen, in denen dies bislang undenkbar erschien. Doch Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen, fehlende Kinderbetreuung, aber auch die Einhaltung von Hygienemaßnahmen machten es notwendig, von heute auf morgen den Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten, von zu Hause zu arbeiten. Im heutigen Beitrag setzt sich Michael Hübler damit auseinander, welche Lehren sich aus dieser Erfahrung ziehen lassen. Möglicherweise wird Homeoffice zu einer neuen Normalität?

Das alte und das vorübergehende Neue

Was Anfang März noch normal war, ist heute auf einmal ziemlich anders. Als Trainer für das Thema Führung auf Distanz – seit Corona ließe sich das Thema auch Führung mit sozialer Distanz nennen – hat sich seitdem einiges verändert, was Führung und Zusammenarbeit angeht.

Anfang März hatte ich mein letztes „Seminar mit Anfassen“. Die Stimmung pendelte irgendwie zwischen seltsam und belustigt. Damals tauchten die ersten Fälle von Covid-19 in Starnberg auf. Das Seminar – vor beinahe unendlichen Zeiten – fand ausgerechnet in einem Vorort von München statt. Es galt bereits die Order, sich nicht die Hand zu geben, was ab und an vergessen und mit einem unsicheren Lachen kommentiert wurde.

Heute ist vieles anders, vielleicht vorübergehend, vielleicht auch dauerhaft. Die Seminarhäuser haben wieder geöffnet. Gruppenarbeiten wird es aber bis auf Weiteres nicht geben. Das physical oder social distancing setzt sich damit fort. Immerhin treffen sich die Menschen live vor Ort und können endlich wieder Themen diskutieren, die schriftlich im digitalen Raum schwierig zu besprechen waren. Verrückterweise lautet mein erstes Seminar “Mimiken und Körpersprache lesen”.

Der Stellenwert der Heimarbeit

Vielen Mitarbeitern wird noch empfohlen, soweit es möglich ist, im Homeoffice zu bleiben. Waren die Bedenken vor Corona groß, musste es nun funktionieren. Die Sorgen, die früher in Seminaren zur Vorbereitung von Mitarbeitern im Homeoffice geäußert wurden, hatten viele Hintergründe:

Wie führe ich, wenn niemand da ist oder ich niemanden erreiche?
Wie gehe ich als Führungskraft mit diesem Kontrollverlust um?
Kann ich meinen Mitarbeitern vertrauen?
Wie gehen wir mit der Technik um?
Welche Sicherheitsbestimmungen brauchen wir zum Thema Datenschutz?
Welche Tätigkeiten lassen sich sinnvoll in der Heimarbeit erledigen, welche nicht?
Wie kann Teamarbeit über die Distanz funktionieren?
Wie sollte die Kommunikation über die Distanz ablaufen, vor allem wenn Missverständnisse oder Konflikte auftauchen?
Was trauen sich insbesondere unsichere Mitarbeiter zu?
Ist jeder Mitarbeiter geeignet? Und wenn nein, wer bewertet das nach welchen Kriterien?
Darf ich Mitarbeiter, die lieber vor Ort bleiben wollen, zum Homeoffice zwingen?
Werden die Menschen einsam sein, weit weg von ihrem Team?

Die Frage der Mitarbeiter wurde auch zu einem Generationenthema. Während ältere Kollegen sich mit dem Gedanken oftmals schwerer anfreunden konnten, zuhause alleine vor ihrem Bildschirm zu sitzen und befürchteten, den Small-Talk am Kaffeautomaten zu vermissen, sahen viele jüngere Mitarbeiter die Vorteile darin: Weniger Fahrtzeiten, eine praktikablere Work-Life-Balance und ein störfreieres Arbeiten. Als Millenials waren sie es zudem gewohnt, ihr halbes Leben vor einem schwarzen Bildschirm zu verbringen. Zudem kannten sie die Zeit der Stammtische in vielen Firmen nicht mehr, konnten daher auch nichts vermissen.

All diese Fragen wurden durch die Krise kassiert.

Was gehen musste, ging, egal wie gut oder schlecht. Wie es funktionierte, wissen Sie, lieber Leser und liebe Leserin besser als ich. Für groß angelegte Studien ist es noch ein wenig zu früh. Einzelne Aufarbeitungen stehen ebenso noch aus.

In Krisen wird häufig von Gewinnern und Verlierern gesprochen. Derzeit wird noch darüber gestritten, ob die Medien nun gewonnen oder verloren haben. Die Sichtung öffentlich-rechtlicher Sender nahm ebenso zu wie der Konsum alternativer Medienkanäle bis hin zu Verschwörungsseiten. Aktuell sind auch noch viele Menschen verwirrt und unzufrieden, ob der Frage, wie es weitergehen soll, mit ihnen selbst, als auch mit der Politik. Die Emotionen kochen im Angesicht einer ungewissen Zukunft hoch, was sich an den zahlreichen Demonstrationen in Deutschland ablesen lässt. Auch dies wird sich vermutlich nach und nach renormalisieren. Und wie lange die Wirtschaft braucht, bis sie sich wieder stabilisiert hat, ist ebenso ungewiss. Auch hier gibt es ganz neutral formuliert Krisengewinner und Krisenverlierer. Wir werden bald anhand eines neuen Stadtbilds sehen, welche kleinen und mittelgroßen Unternehmen und Geschäfte, Kinos und Gaststätten leider nicht mehr existieren und welche es durch die Krise hindurch geschafft haben.

Unternehmen, für die Homeoffice möglich war, könnten als heimliche Gewinner gestärkt aus der Krise hervorgehen. Sie haben erfahren, was möglich ist und was nicht. In einer Zeit, in der von jungen Mitarbeitern als eine der ersten Fragen im Bewerbungsgespräch die Frage nach dem Homeoffice gestellt wird und in der wir dringend Konzepte zur Entspannung des öffentlichen Nahverkehrs, der Rettung der Umwelt und der Vereinbarkeit von Beruf und Familie benötigen, bekommt eine zukünftige zeitweise Heimarbeit einen zentralen Stellenwert.

Dazu ist es jedoch notwendig, die Erkenntnisse aus der Corona-Zeit sauber und detailliert aufzuarbeiten, im Sinne eines „Was ging? Was ging nicht? Und wie wollen wir uns in Zukunft positionieren?“

Führung als Nähe-Distanz-Hybrid

Für diese neue Zeit eines hybriden Vor-Ort-und-Heimarbeit-Agierens braucht es ebenso ein Umdenken von Führungskräften. Wie so oft liegt die Lösung nicht in einem Entweder-Oder, sondern einem Sowohl-als-auch.

Spontane, emotionale Führungskräfte werden sich schwerer tun mit einer Führung auf Distanz. Sie werden die Nähe zu ihren Mitarbeitern vermissen. Eher sachlich orientierte und gut strukturierte Führungskräfte, so ließe sich meinen, könnten sich leichter tun. Bei diesen jedoch besteht die Gefahr, den Draht zu ihren Leuten über die Distanz komplett zu verlieren. Es braucht eine gute Mischung aus beiden Typen.

Dabei ist es hilfreich, einen Blick in die Prinzipien zu werfen, mit denen agile Teams gute Erfahrungen gemacht haben:

Vertrauen in die Mitarbeiter

Wird vermehrt virtuell geführt, wird die Frage nach dem Vertrauen zum zentralen Thema:

Wie motiviere ich meine Mitarbeiter, wenn ich sie primär digital zu Gesicht bekomme?
Wieviel Vertrauen habe ich in meine Mitarbeiter, wenn ich sie nur per Stimme oder Bildschirm empfange?
Wie kann ich über die Ferne einschätzen, ob meine Mitarbeiter mich belügen?
Lässt sich am heimischen Arbeitsplatz konzentriert arbeiten?
Wie gehe ich mit Vertrauensenttäuschungen um?

Eine Führung auf Distanz ist eben nicht gleichzusetzen mit einer sachlich orientierten Führung, sondern bedeutet ebenso Beziehungsmanagement, Bindungsaufbau und Vertrauensarbeit. Vertrauen jedoch ist eine wacklige Vorleistung, die Mitarbeiter im besten Fall dazu bewegt, sich in die Richtung des Zugetrauten zu bewegen. Diese Vorleistung wurde nun durch die Krise erzwungen. Wurde Vertrauen enttäuscht, kann es sich um Absicht handeln oder um mangelnde Fähigkeiten aufseiten des Mitarbeiters, beispielsweise weil die Situation im Homeoffice mit einem zu betreuenden Kind im Nebenraum nicht gerade optimal verlief. In beiden Fällen muss die Situation per Feedback geklärt und aufgearbeitet werden.

Reflexion: Reflektieren Sie eine Situation, in der Ihr Vertrauen während der Krise missbraucht wurde?.Wie deuteten Sie die Absicht der Gegenseite und wie könnten Sie es noch deuten? Woran lag es, dass es zur Vertrauensenttäuschung kam? Was wollen Sie tun, damit es in Zukunft besser funktioniert?

Transparenz, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit

Auf der anderen Seite fördern die Transparenz, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit Mitarbeiter darin, ihrerseits der Führungskraft zu vertrauen, um eigenverantwortlich Aufgaben zu übernehmen, ohne Angst, später torpediert zu werden. Insbesondere in unklaren Prozessen und Entscheidungen ist Transparenz wichtig, um Mitarbeitern Sicherheit zu geben. Gerade in einer Krise gleicht es jedoch einer Gratwanderung, welche Themen offen angesprochen werden und welche nicht. Während es in normalen Zeiten eher sinnvoll ist, transparenter zu agieren, ticken die Uhren in Krisenzeiten so schnell, dass Entscheidungen von heute schon morgen Schnee von gestern sein können. Manchmal ist es daher sinnvoll, erst einmal abzuwarten, bis eine Entscheidung wirklich spruchreif ist.

Reflexion: Welche Themen machten Sie in der Krise transparent? Wie gingen Sie vor allem mit heikle Themen wie möglichen Kündigungen oder Kurzarbeit um? Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus einem offenen Diskurs?

Aufarbeitung der Erfahrungen im Homeoffice

Die Welt nach Corona wird auch in deutschen Büros nicht dieselbe sein. Viele Organisationen würden vermutlich im Anschluss gerne so weitermachen wie bisher. Wenn jedoch schon durch das erzwungene Homeoffice so viele Erfahrungen gemacht werden, wäre es sinnvoll, die Erkenntnisse aus der Krisenzeit gut aufzubereiten.

Mögliche Fragen zur Aufarbeitung im Anschluss lauten:

Ressourcen und Technik

Waren die Ressourcen passend? Wie hat es mit der Technik funktioniert?
Welche Plattformen/Software zum Austausch waren hilfreich? Und welche sind nicht zu empfehlen?
Welche Erfahrungen konnten wir aus E-Learning-Programmen gewinnen?
Wie gut funktionierte die technische Betreuung im Homeoffice?
Wovon hätten sich die Mitarbeiter mehr, wovon weniger gewünscht?

Austausch, Zusammenarbeit und Konflikte

Welche Auswirkungen hatte die Zeit im Homeoffice auf den Kontakt zu und die Kooperation zwischen den Kollegen, insbesondere wenn im Projekt zusammengearbeitet wurde?
Welche Auswirkungen hatte die Zeit im Homeoffice auf den Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern?
Wie wurde mit Problemen, Hindernissen, Konflikten oder unerwarteten Wendungen umgegangen?
Wie sollten wir in Zukunft kommunizieren? Wofür sind Chats geeignet, wofür E-Mails, Videokonferenzen, das Telefon etc.?

Ziele und Zielvereinbarungen

Waren die Zielvereinbarungen genau genug und damit hilfreich zurOrientierung?
Oder brauchte es eher mehr Spielräume in den Zielvereinbarungen?
Brauchen wir eher gleiche Zielvereinbarungen für alle oder individuelle Absprachen?
Wurden Ziele nicht erreicht, erreicht oder sogar übertroffen? Woran lag das?
Lassen sich daraus Schlüsse für die Arbeit im Büro ziehen?
Waren die Kunden mit den erarbeiteten Ergebnissen zufrieden?

Kompetenzen

Welche Kompetenzen wurden im Rahmen der Arbeit im Homeoffice erweitert?
Gab es Kompetenzen, die fehlten oder noch immer fehlen?
Welche Fortbildungen zur Erweiterung der Kompetenzen wären sinnvoll?

Fazit

Wofür ist Homeoffice tatsächlich komplett ungeeignet?
Was funktionierte gut oder sogar besser als gedacht?
Welche Erkenntnisse ergaben sich insgesamt durch die Zeit im Homeoffice?
Welche Erkenntnisse waren erwartbar, welche überraschend?
Für wen sind diese Erkenntnisse (besonders) wichtig?
Welche Schlüsse und Empfehlungen ergeben sich daraus?

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Konkrete Vorgehensweisen und Methoden zur Lösung von Konflikten in der Krise

Je länger die derzeitige Situation andauert, desto mehr Konflikte, die bislang unter dem Deckelmantel eines “Gemeinsam stark in der Krise” schwelten, treten zutage. Führungskräfte sind dann gefordert, ihre Mitarbeiter und Kollegen wieder auf einen gemeinsamen Weg zu führen, ohne die Befindlichkeiten eines jeden einzelnen zu übergehen, als unwichtig oder irrelevant abzutun oder gar zu ignorieren. Im heutigen Beitrag liefert Michael Hübler konkrete Vorgehensweisen und Methoden zur Lösung von Konflikten in der Krise.

Wahrheiten sind immer persönliche Wahrheiten

Prallen konträre Meinungen aufeinander, geraten die Kontrahenten schnell in eine Art Ping-Pong-Spiel in Dauerschleife. Ein Fortschritt im Sinne einer gemeinsamen Einigung oder Lösung ist schwer zu erreichen. Wirft beispielsweise eine Partei der anderen vor, sich unkollegial zu verhalten, weil sie sich in der Krise über Gebühr krank meldet, während sie selbst sich anstrengt, den Karren aus dem Dreck zu ziehen, könnte die Gegenpartei kontern, dass sie nunmal nicht bereit ist, alles mitzumachen und es unverantwortlich findet, unter welchen Bedingungen sie zu arbeiten hat. Immerhin hat sie einen asthmakranken Sohn zu Hause.

In anderen Konflikten in der Krise kann es um Verteilungskämpfe gehen, um Ressourcen, um die Frage nach der eigenen oder fremden Systemrelevanz, beispielsweise zwischen hauseigenen Mitarbeitern und Freelancern, um die Frage nach dem richtigen Weg aus der Krise oder um den Vorwurf an das Unternehmen, nicht sauber gewirtschaftet zu haben, um nun die Krise zu überstehen. Solche oder ähnliche Konflikte werden wir in den nächsten Wochen noch mehr zu hören bekommen oder uns selbst mittendrin befinden.

Dabei geht es meistens um die eigene Wahrheit, die gegen die Wahrheit des Gegenübers, innerhalb der eigenen Hierarchie oder hierarchieübergreifend, ins Feld gebracht wird. Während sich in den Medien Verschörungstheorien und Fakten-Checker eine regelrechte Schlacht um die richtige Meinung liefern, findet auch im persönlichen Bereich ein Kampf um die richtige Wahrheit statt. Wahrheit jedoch ist zumeist eine persönliche Wahrheit: Der Kollege, der Angst um seinen asthmatischen Sohn hat, hat recht. Der Mitarbeiter, der es unfair findet, dass sich sein Kollege krank meldet, hat ebenso recht.

Ähnlich wie in den Medien empfiehlt es sich auch im privaten Bereich bzw. unter Kollegen, davon wegzukommen, Fakten oder Wahrheiten gegeneinander auszuspielen oder sogar zu hinterfragen, ob das Kind wirklich so krank ist oder ob der alleingelassene Kollege nicht ein wenig übertreibt. Stattdessen gilt als oberstes Gebot, die persönlichen Wahrheiten als gegeben stehen zu lassen, um das angesprochene Ping-Ping-Spiel zu verhindern und einen Schritt weiter in Richtung Lösung zu kommen.

Konflikte lassen sich nur als Prozess lösen

Vor allem zu Beginn der Corona-Krise herrschte die Meinung vor, schnell handeln müssen. Das mag sein. Es sollte jedoch einzelne Menschen nicht daran hindern, ihren eigenen Suchprozess zu starten und sich damit selbst eine Art Mündigkeit zu erarbeiten. Was wirklich richtig und was falsch gewesen sein wird, weiß aktuell niemand. Vielleicht lautet der Spruch, der die Krise momentan am besten trifft: Wir wissen so wenig. Oder wie es Noam Chomsky formulierte: Wir verfügen über einen enormen Fundus an Wissen. Allerdings wissen wir nicht, welche Bedeutung dieses Wissen hat.

Gleiches gilt für firmeninterne Konflikte. Auch hier hören die Mitarbeiter Zahlen über Kredite, Kürzungen, Verlängerung der Kontaktsperre, Krankmeldungen oder unterbrochene Lieferketten. Meinungen darüber sind schnell gebildet. Die wirkliche Bedeutung hinter den Zahlen, insbesondere für das eigenen Leben bzw. den eigenen Arbeitsplatz, sind jedoch schwerer zu ergründen.

Auf der Basis der Akzeptanz gegenseitiger Meinungen und Wahrheiten ist es gut, sich gemeinsam auf einen Prozess einzulassen, um zu klären, was hinter den persönlichen Meinungen steht. Unsere Sicht auf die Welt liefert uns zwar einen Auslöser zu einer Handlung. Diese Sicht unserer persönlichen Wahrheiten, unserer Wahrnehmungen und Meinungen, erklärt jedoch nicht unsere wahren Hintergründe. In diesem Sinne gibt es streng genommen, wenn wir noch einmal auf die aktuelle Krise zu sprechen kommen, keine Verschwörungen, sondern lediglich Interessen oder Anliegen.

In den meisten privaten oder beruflichen Konflikten gibt es ebenso in den seltensten Fällen böswillige oder gar hinterhältige Verschwörungen. Meistens liegen hinter einer Handlung Anliegen, Ängste, Bedenken, Sorgen, Ziele, Interessen oder Bedürfnisse.

Das vermutlich bekannteste Prozessschema, um solchen Interessen, Bedürfnissen, Zielen, usw. auf den Grund zu gehen und Konflikte schrittweise zu bearbeiten, ist im amerikanischen Raum das Harvard-Modell nach Uri und Fisher und im europäischen der U-Prozess nach Glasl und Ballreich. Dabei zeigt sich, dass ein Wegkommen von Meinungen, vermeintlichen Wahrheiten oder Vermutungen hin zu Interessen, Bedürfnissen usw. eine Begegnung von Mensch zu Mensch ermöglicht. Erst dadurch erkennen Kontrahenten, dass sie ganz ähnliche Anliegen haben und sich damit auch ein gegenseitiges Verständnis entgegenbringen.

Im Prinzip sind sich das Harvard-Modell und der U-Prozess sehr ähnlich. Der U-Prozess erweitert jedoch das Harvard-Modell um den Aspekt der Emotionen, der besonders in der aktuellen Krise sehr wichtig ist, weil wir alle auf unsere eigene Art betroffen sind und damit Angst oder Sorgen haben – um unsere Gesundheit oder die Gesundheit unserer Lieben, um unseren Arbeitsplatz, um unseren Rechtsstaat, die körperliche Unversehrtheit unserer Kinder oder die Solidarität zu anderen was Impfungen angeht oder sogar die Weltordnung oder die gelebten Werte während und nach Corona. Es geht um Gesundheit, Solidarität und Gerechtigkeit und damit die ganz großen Themen.

Schauen wir uns den U-Prozess etwas genauer an:

Welche Sichtweisen stehen hinter den Meinungen?
Sichtweisen verdeutlichen den Kontext zu einer Meinung. Aus welchen Erfahrungen und Erkenntnissen heraus handelt der Kollege? Wurde er schon einmal gekündigt? Gab es schon früher einmal einen Notfall mit dem asthmatischen Jungen? Steht gerade das Abzahlen eines Hauses an?
Welche Emotionen sind mit den Sichtweisen eng verbunden? Und welche Ängste, Sorgen, Bedenken, aber auch Wut, Ärger und Enttäuschungen sind vorhanden?
Welche Interessen oder Bedürfnisse liegen hinter den Sichtweisen und Emotionen?
Hier finden wir den Sinn hinter einer Handlung oder Meinungsäußerung, der selten ausgesprochen wird. Spannenderweise finden sich hier alle Menschen irgendwie wieder: Jeder will gesehen, gehört und ernst genommen werden. Jeder Mensch braucht eine gute Balance zwischen Klarheit, Sicherheit und Selbstbestimmung. In der aktuellen Krise erleben sich viele Menschen als Spielball der großen Politik und der großen Managemententscheidungen. Sie fühlen sich weder sicher noch selbstbestimmt. Bei den einen führt dies zu einer übertriebenen Panik. Als Nichtrisikogruppe wäre es nicht wirklich schlimm, sich anzustecken. Die Angst ist dennoch bei vielen vorhanden. Bei anderen führt es zu Trotz und einer Wut im Bauch und evtl. Beschimpfungen am Telefon.
Wenn sich die Parteien gegenseitig mit ihren Interessen und Bedürfnissen kennenlernten, ist es möglich, sich entgegenzukommen, indem die Bedürfnisse nach Sicherheit und Wahrnehmung zumindest teilweise erfüllt werden. Während die eine Partei der anderen signalisiert, dass die Gefahr einer Ansteckung gering ist, wenn im Büro auf den Sicherheitsabstand geachtet wird, bedankt sich die andere Partei für die Aufopferung in der Krise, damit der Laden weiterlaufen kann.
Nach einem Austausch der gegenseitigen Angebote werden konkrete Vereinbarungen getroffen, die anschließend in die Praxis umgesetzt werden.

Neben diesem typischen Krisenkonflikt zwischen Mitarbeitern, besteht ein anderer Konfliktherd zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Eine Führungskraft, die in der Krise auf Widerstände stößt, könnte auf der Grundlage der Austausches von 1 bis 3 den Mitarbeitern sowohl die klaren Informationen geben, die sie bereits hat als auch eine ernstgemeinte Einladung zu kreativen Mitbestimmung aussprechen, um den Widerstand produktiv zu nutzen. Mitarbeiter, die ein solches Angebot bekommen, müssen es freilich auch annehmen, um den Deal perfekt zu machen. Nach einem Austausch der gegenseitigen Angebote, in diesem Fall Angebot zur Mitbestimmung gegen Aufgabe des Widerstands, werden konkrete Vereinbarungen getroffen, wie der gemeinsame Deal in der Praxis aussehen sollte.

Wir treffen uns in der Zukunft auf einer dritten Position

Sollten Sie als Führungskraft in der Krise als Moderator zwischen zwei Parteien gefordert sein, ist es hilfreich, als dritte Position die noch unbestimmte Zukunft ins Spiel zu bringen. Ich möchte dies anhand des Hegelschen Prinzips der Dialektik von These, Antithese und Synthese erläutern. Die dritte Position einer Synthese zieht aus dem Austausch zweier Meinungen einen dritten zukünftigen Ansatz, um einem Streit eine produktive Erkenntnis abzugewinnen.

An einem einfachen Beispiel erläutert:

These: Die einen trauern der alten Welt nach.
Antithese: Die anderen planen bereits die Organisation der neuen Welt.
Synthese: Was an der alten Welt ist bewahrenswert? Was an der neuen Welt ist begrüßenswert?

Der Ausblick in eine noch unbestimmte Zukunft mittels Visionen und positiver Szenarien stellt eine solche dritte Position dar. Eine Krise zwingt uns, Stellung zu beziehen und Farbe zu bekennen. Damit brechen Thesen und Antithesen aufeinander. Während uns jedoch in der Jetzt-Zeit manche Positionen als unvereinbar erscheinen, kann die Zukunft zusammen gestaltet werden.

Reflexion: Meine Rolle als vermittelnde Führungskraft

Wenn Sie als Führungskraft dergestalt in DIskussionen gehen, sollten Sie auch Ihre eigene Rolle in der Krise beleuchten:

Wie fördere oder behindere ich selbst unsere Zusammenarbeit in der Krise und darüber hinaus?
Wie leicht fällt es mir, mit negativen Emotionen umzugehen?
Was brauchen meine Mitarbeiter von mir?
Was will und was kann ich ihnen geben?
Wo sind auch mir die Hände gebunden?
Was brauche ich selbst beispielsweise auch von meinen Mitarbeitern?

Der mediative Methodenkoffer

Schauen wir uns abschließend einige Methoden an, die nicht nur für Führungskräfte im Zuge von Konflikten in Krisen interessant sind, sondern von jedermann angewandt werden kann:

Ausgleichsrhetorik

Wenn zwei sich streiten: „Ich versuche, dich zu verstehen. Lasst uns ergründen, welche Gemeinsamkeiten wir haben, wo wir uns ergänzen und worin wir uns unterscheiden.”

Heute und Morgen

Wenn das Team nicht mitzieht: „Wir müssen unsere Entscheidungen auf der Basis unseres heutigen Wissensstands treffen. Was wirklich passieren wird, wissen wir nicht. Es kann also sein, dass wir heute glauben, richtig zu liegen und morgen rückblickend falsch lagen. Dennoch müssen wir uns heute festlegen, um zumindest für den Moment handlungsfähig zu bleiben.”

Einwände und Emotionen vorwegnehmen

Bei Hiobsbotschaften: „Mit der aktuellen Krise hat niemand gerechnet. Und wie wir darauf reagieren müssen, hatten wir uns niemals so vorgestellt (Beispiel: Kurzarbeit). Ich bin mir sicher, dass ihr heute von mir etwas anderes erwartet und dass ich euch enttäuschen werde. Es wäre seltsam, wenn ihr nicht verärgert wärt. Ich bitte euch dennoch darum, euren Ärger zurückzuhalten und mir bis zum Ende zuzuhören. Ich werde euch anschließend gerne alle eure Fragen beantworten.”

Selbstoffenbarung

Wenn von den Mitarbeitern eine Herkulesleistung abverlangt wird: „Glaubt mir bitte. Mir geht es damit auch nicht gut. Gleichzeitig erscheint mir das, was wir tun müssen, als absolut notwendig, mit der Hoffnung auf Besserung in wenigen Monaten.”

Metaebene

Bei gereizter Stimmung: „Wir können uns jetzt auch gegenseitig anschreien. Ganz ehrlich: Manchmal hätte ich dazu auch eine riesige Lust. Aber: Bringt uns das weiter? Daher schlage ich vor, all unsere Alternativen in Ruhe zu besprechen und dann eine gemeinsame Entscheidung zu treffen.”

Um Rat fragen

Bei Kritik aus dem Team: „Was würdet ihr an meiner Stelle tun? Lasst uns das mal durchspielen.”

Sich bedanken

Wenn die Führungskraft selbst unter Beschuss gerät: „Dass ihr mich hier so heftig angreift ist schmerzhaft. Dennoch möchte ich mich bei euch dafür bedanken. Schlimmer fände ich es, ihr würdet mir nicht ehrlich die Meinung sagen und mich stattdessen hinter meinem Rücken kritisieren.”

Perspektivenübernahme

Um Dampf aus dem Kessel zu nehmen: „Wäre ich an eurer Stelle, wäre ich genauso frustriert. Ich würde euch dennoch gerne meine Sichtweise erläutern: …”

Evolutionärer Prototyp und nächste Schritte

Um wieder produktiv zu werden: „Welche verschiedenen Möglichkeiten haben wir? Lasst uns das gemeinsam durchspielen … Mein Vorschlag lautet: Wir einigen uns jetzt auf eine Vorgehensweise. Sollten wir merken, dass sie nicht funktioniert, nehmen wir Anpassungen vor. Oder haben wir andere Möglichkeiten, um handlungsfähig zu bleiben?”

„O.K. Wenn wir diesen Plan verfolgen, wie lautet dann der nächste Schritt?”

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Agil-flexibler Umgang mit Zielen in Zeiten der Krise

Im heutigen Beitrag setzt sich Michael Hübler damit auseinander, wie es Unternehmen in Zeiten von Corona gelingen kann, den Balance-Akt zwischen sich stetig ändernden Zielen zu bewältigen. Führungskräften wie Mitarbeiter muss ein agil-flexibler Umgang mit Zielen erlaubt sein, um die sich täglich neu stellenden Herausforderungen zu bewältigen. Daher stellt sich der eine oder andere sicherlich die Frage: Ist es aktuell überhaupt sinnvoll, Ziele zu definieren? Michael Hübler liefert die Antwort!

Wie Sie sich trotz Krise an Zielen orientieren

Vor Corona lebten wir in einer Welt, die viele mit dem Begriff VUCA umschrieben: volatil, uncertain, complex und ambiguous – das heißt aggressiv, unklar, komplex und wechselhaft. Einige Unternehmen schrieben sich zum Umgang mit dieser unkalkulierbaren Welt das Thema Agilität auf die imaginären Fahnen. Andere Firmen, vor allem große, unbewegliche Tanker-Unternehmen, waren noch im Aussitzmodus. Ein wenig auf Tuchfühlung, ein wenig fasziniert von dieser spannenden neuen Welt und diesem lockeren Umgang mit Zielen, aber dennoch reserviert und zögerlich. Doch auch diese wurden aufgrund der Verdichtung der großen Ballungszentren, teurem Wohnraum oder der Wünsche der Mitarbeiter dazu gezwungen, über ein Thema wie Führung auf Distanz und Homeoffice nachzudenken und sich damit zumindest strukturell flexibler und agiler aufzustellen.

Der Zusammenhang zwischen Homeoffice und Agilität ist relativ simpel: Agilität bedeutet im Ursprung schneller und autonomer auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren. Wenn ein Mitarbeiter im Homeoffice sitzt, bleibt ihm oftmals keine andere Wahl, als eigene, autonome Entscheidungen zu treffen, weil er sich schließlich durch die Distanz von seiner Führungskraft nicht so einfach oder so schnell wie früher thematisch rückkoppeln kann.

Nun sitzt halb Deutschland im Homeoffice und muss sich damit auseinandersetzen, wie eine moderne Führung zwischen Vertrauen einerseits und klaren Zielorientierungen andererseits aussehen kann. Deutschland wird damit gezwungen, nicht nur bei Teams, sondern auch bei Einzelpersonen agiler zu werden, und zwar schneller, als das den meisten Führungskräften und Mitarbeitern lieb sein kann.

Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie klar Ziele zur Orientierung für einzelne Mitarbeiter überhaupt vorgegeben werden können, wenn sich täglich auf der Managementebene Ziele verändern. Anders formuliert: Welche operativen Ziele sollen Mitarbeiter verfolgen, wenn die Ziele auf der normativen und strategischen Ebene unklar sind bzw. sich alle paar Tage ändern?

Zielhorizonte in der Krise

Weil langfristige Ziele in Krisenzeiten selten klar ausmachbar sind, der Mensch aber dennoch Ziele als Orientierung braucht, wird in der agilen Praxis mit drei unterschiedlichen Zielhorizonten gearbeitet:

Horizont I betrifft die Phase aktueller Geschäftsprozesse. Hier werden die Kunden mit den Dienstleistungen und Produkten bedient, die gut angenommen werden und damit für Stabilität im Unternehmen sorgen. In Krisen ist dieser Zielhorizont noch kürzer als ohnehin schon. So kann es sein, dass Mitarbeiter hier sogar eine Art Freibrief bekommen, um adaptiv auf aktuelle Kundeninteressen zu reagieren bzw. Dienstleistungen stark an die aktuellen Umstände anpassen. In meiner Branche lässt sich dies sehr gut am Thema E-Learning, insbesondere zu systemrelevanten Themen verdeutlichen. Dass eine Firma wie Trigema jetzt Gesichtsmasken herstellt, passt ebenso in diesen Horizont.
Horizont II beschäftigt sich mit dem Aufbau der Geschäfte, wenn die Krise in ein paar Monaten langsam abebbt und es damit wieder um andere Themen geht. Hier stellt sich die Frage nach einer hypothetischen mittelfristigen Zukunftsentwicklung der Krise bzw. den Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. Homeoffice war bereits vor der Krise im Kommen. Daher werden die aktuellen E-Learning-Angebote sicherlich nicht verschwinden. Die Mühen, die hierzu unternommen wurden, sollten schließlich auch langfristig nicht umsonst gewesen sein. Die relevanten Themen werden sich jedoch nach und nach verändern. Das x-te Webinar zum Thema Selbstmanagement im Homeoffice oder Resilienz interessiert dann vermutlich kaum noch jemanden. Gut möglich, dass es im Übergang zu einer neuen Normalität verstärkt um Themen wie konstruktive Zusammenarbeit oder die Aufarbeitung von Konflikten durch die Krise geht. Und bei Trigema stellt sich die Frage, ob es nicht tatsächlich sinnvoll ist, mittel- oder sogar langfristig verstärkt in den Gesundheitsbereich einzusteigen.
Horizont III schließlich bereitet mögliche Geschäftsfelder in zwei bis drei Jahren vor. Hier sind wirklich Visionen und Utopien gefordert und damit einher geht die Frage, in welcher Welt wir in Zukunft leben werden. Werden wir durch unsere Smartphones getrackt? Bekommen wir einen Staat nach chinesischem Vorbild? Oder werden wir uns die Vorgehensweise der Schweden im Umgang mit Corona abschauen, sollten diese mit ihrem Alternativ-Modell Erfolg haben? Welche Folgen hat Covid-19 für unsere Umwelt? Welche Konsequenzen hat ein längeres Social Distancing für unser zukünftiges Zusammenleben? Kurz und knapp: Welche Megatrends erwarten wir? Extreme Reisetätigkeiten, um das, was die Menschen aktuell versäumen, nachzuholen oder eher die Aufwertung der Naherholung? Rückzug ins Private und Familiäre oder raus nach draußen? Und was bedeutet das, was ich erwarte, wie es in meinem Land und anderswo kommen wird, für unsere Firma/Organisation? Konkret: Sollen wir Angebote fürs Private entwickeln oder in Richtung Outdoor? Sollen wir uns an dem Naherholungstrend orientieren oder nicht?

Neben der inhaltlichen Bestimmung dieser drei Horizonte sollte ebenso geklärt werden, in welchem quantitativen Verhältnis die Horizonte zueinander im Unternehmen vertreten sind. In Krisen besteht, ähnlich wie in normalen Zeiten, die Tendenz, sich vollkommen auf den Horizont I zu konzentrieren. Die Gefahr einer solchen Hyperfokussierung ist in Krisen noch größer, da der Horizont I in normalen Zeiten oft als langweiliger Status quo gilt, in Krisen jedoch aufgrund seiner Agilität enorm stimulierend ist. Plötzlich finden im alltäglichen Geschäftbereich kreative Wochenend-Hackathons über die Ferne statt. Auf einmal ist alles wichtig und dringend, weil es um nichts weniger als das Überleben des Unternehmens geht. Stimulierender geht es wohl kaum.

Und während in normalen Zeiten vor allem im Horizont III agile Gedankenexperimente stattfinden, scheint in der aktuellen Krisensituation dafür kaum Zeit zu sein. Umso wichtiger ist es, die weiter entfernte Zukunft nicht zu vergessen.

Agil durch die Krise führen mit den “Objectives & Keyresults”

Wer sich anschaut, wie schnell oder langsam unterschiedliche Firmen auf die Herausforderungen durch Covid-19 reagieren, erkennt Muster, die ohnehin vorhanden, nun jedoch noch stärker zutage kommen:

Große traditionelle Tanker-Unternehmen tun sich schwer, ihr Portfolio anzupassen.
Kleine bis mittelgroße Betriebe sind oft wesentlich erfinderischer. Plötzlich gibt es ein “Schäufele to go” (für die Nichtfranken: ein Schäufele ist eine Art Schweinshaxe). Während große Unternehmen nach Krediten vom Staat rufen, starten kleine Kulturbetriebe Fundraising- und Gutscheinaktionen, um über das Schlimmste hinwegzukommen.

Der größte Unterschied jedoch zwischen Firmen, die sich schnell auf die Krise einstellen und solchen, die den Anschluss verpassen, lautet Agilität und damit agile Zielsysteme. Insbesondere Internet-Firmen, allen voran Google und Konsorten, denen Anpassungen von Haus aus leichter fallen, stellten sich in Rekordgeschwindigkeit auf die Krise ein. Interessanterweise sind dies Firmen, die schon seit über 20 Jahren mit einem Zielsystem namens “Objectives & Key Results”, kurz OKR, arbeiten. Die aktuelle Diskussion über die Sicherheit des Videokonferenz-Systems Zoom zeigt jedoch, dass eine allzu schnelle Anpassung an Umstände nicht immer glücklich endet, wenn es dann keinen Weg mehr zurück gibt.

Die Strategie, erst einmal abzuwarten und sich dann für ein System zu entscheiden, ist in einer Krise nicht unbedingt die schlechteste Lösung. Alternativ lässt es sich, ganz agil, natürlich auch wie Google machen, die ihren Mitarbeitern mittlerweile verbieten, Zoom zu nutzen. Was lernen wir daraus: Wer schnell ist, muss auch die Fähigkeit mitbringen, seine einmal getroffenen Entscheidungen schnell wieder zu revidieren. Agil zu sein bedeutet eben nicht nur schnelle Entscheidungen zu treffen, sondern auch schnelle Anpassungen vorzunehmen. Dessen sollten sich alle Entscheider auf allen Ebenen bewusst sein.

Was ist nun das Besondere an dem agilen Zielfindungssystem OKR? Das OKR-System stellt vor allem einen Rahmen – im agilen Denken framework genannt – für Führung zur Verfügung, in diesem Fall zur Klärung von Zielen. Und weil das OKR-System enorm flexibel ist, bietet es Organisationen gerade in Krisenzeiten eine optimale Orientierung.

Schauen wir uns an, wie sich mit dem Objectives & Key Results-System gut und sicher durch die Krise führen lässt:

Orientierungsziele und Handlungsziele: In der Krise sollten alle drei Horizonte parallel zueinander laufen. Der Horizont I ist natürlich am wichtigsten, da sich ein Unternehmen später kaum um die Horizonte II und III kümmern muss, wenn es schlimmstenfalls pleite ist. Dabei sollten die Orientierungsziele, im OKR die sogenannten Objectives, groben Orientierungen gleichen statt konkrete Kennzahlen anzustreben, wie man einer das vielleicht aus Balanced Scorecards kennen. Dies ist bei einem unklaren Verlauf der Krise ohnehin nicht möglich. Während sich das Management grobe Orientierungsziele setzt und diese transparent macht, überlegen sich die Mitarbeiter eigene klar überprüfbare Handlungsziele (die Key Results) zur Erreichung der Orientierungsziele. Diese Handlungsziele werden also nicht vorgeben, sondern sollten instrinsisch motiviert sein.
Mindset der Führungskraft: Damit dies funktioniert, müssen Führungskräfte das Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben, dass diese zum Wohl der Firma handeln werden. Gleichzeitig sollten sie sie motivieren, kreativ zu sein und Fehler in Kauf zu nehmen, um daraus Erkenntnisse zu ziehen. Es mag paradox klingen, aber Krisen sind eine Zeit für Experimente. Wann, wenn nicht in Krisen können und müssen neue Ideen getestet und ausprobiert werden?
Framework oder Feedbackgespräche: Die Handlungsziele werden in regelmäßigen Zyklen überprüft. Damit können sich die Mitarbeiter durchaus hochtrabende oder sogar verrückte Ziele setzen, da diese nicht für immer gelten müssen. Die Taktung dieser Feedbackgespräche kann individuell vereinbart werden, sollte jedoch nicht zu weit, beispielsweise länger als eine Woche, auseinanderliegen. Das Muster eines solchen Feedbackgesprächs kann sich an folgenden Fragen orientieren: Was lief die letzten Tage gut? Was weniger? Was hast du dir für die nächsten Tage vorgenommen? Wozu hast du dir das vorgenommen? Mit den letzten beiden Fragen werden die Handlungsziele mit den Orientierungszielen vernetzt. Und: Wobei kann ich dich unterstützen? Ein solches Gespräch kann natürlich auch per Telefon oder Videochat stattfinden. Die Zyklen sollten allerdings klar vereinbart werden, um Mitarbeiter zu motivieren und vom Modell der Kontrollanrufe wegzukommen. Letzteres ist insbesondere bei Mitarbeitern im Homeoffice kritisch. In diesen kurzen Zyklen führen die gegenseitigen Rückmeldungen auf erreichte und unerreichte Ziele dazu, sich stetig an die Krise anzupassen: Kamen neue Informationen hinzu? Inwiefern beeinflussen diese Informationen unsere Handlungen, Strategien und Ziele? Die Anpassungen passieren aufgrund der kurzen Taktung kontinuierlich und sind damit enorm effektiv.

Verdeutlichen wir dies an einem einfachen Beispiel:

Auf der oberen Managementebene setzt sich ein Sportartikelhersteller das Ziel und die Strategie (Objective & Keyresult) auf der Horizontebene I, mittels eines neuen Produkts die Krise zu überleben. Dazu soll möglichst schnell ein einfaches Produkt produziert werden, das die Menschen trotz physischer Distanz miteinander in Kontakt treten lässt, ähnlich wie vernetzte Spinning-Radsportgeräte oder Turnschuhe. Auf Horizont II und III gilt es, immer noch auf der Management-Ebene, diese Geräte auch im Fortlauf der Krise sowie danach nutzen zu können.
Die verschiedenen Abteilungen setzen sich darauf aufbauend eigene Ziele und Strategien. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung könnte sich das Ziel setzen, innerhalb einer Woche Produkte auf die Möglichkeit einer Erweiterung zu testen. (Insbesondere die leicht transportablen Geräte, zum Beispiel Springseile.) Die Marketingabteilung könnte innerhalb derselben Woche herausfinden, welche Sportarten aktuell am meisten ausgeübt werden und eine entsprechende Umfrage starten. Wenn nach einer Woche die Erkenntnisse ausgetauscht werden, sollten dabei neben der Tauglichkeit einer Produktidee für Horizont I ebenso die Horizonte II und II beleuchtet werden. Kommt es folglich zur Idee, Springseile mit einem System auszustatten, in dem Menschen in einem Wettbewerb gegeneinander antreten, mit Highscore, der Möglichkeit eines Mehrkampfs mit Sprint, Dauerlauf, Radfahren usw., könnte dieses System auch die Zukunft überdauern. Während wir in ein paar Monaten vielleicht schon keine Masken mehr tragen.
Daraufhin werden Projektgruppen zusammengestellt, die aufgrund der Ziele der Abteilungen ihre eigenen konkreten täglichen und wöchentlichen Handlungsziele festlegen.

Die Objectives & Keyresults, die ich hier mit einem Denken in Horizonten gekoppelt habe, sind kein Hexenwerk. Sie werden jedoch getragen durch grobe Zielorientierungen, um genügend eigene Ideen entwickeln zu können, klaren eigene Handlungsziele, die überprüfbar und damit auch anpassbar sein sollten, Vertrauen und regelmäßige, klar vereinbarte Feedback-Zyklen.

Agile Balanced Scorecards

Als 3. Zielsystem im Bunde möchte ich die im Zuge der agilen Welle ein wenig in Vergessenheit geratenen Balanced Scorecards reanimieren. In der Tat vermitteln Bücher über Balanced Scorecards ein sehr konservatives Setzen von Zielen. Da Balanced Scorecards noch aus einer Zeit stammen, in der Ziele von der Führungskraft vorgesetzt wurden, während der Mitarbeiter Ziele von oben 1 :1 übernehmen und dabei zusätzlich hypermotiviert sein sollte. Das klappt natürlich nicht. Wenn wir eine Balanced Scorecard allerdings als Orientierung nehmen und Zielsetzungen mit einem vertrauensvollen Mindset betrachten, bieten uns Balanced Scorecards gerade für eine Führung mit Zielen auf Distanz eine sehr gute Orientierung:

Externe Sicht: Welche Ziele verfolgen wir beim Kunden? Was hat sich durch die Krise verändert? In welche Richtung tendiert die Politik? Was vermuten wir? Was ist wahrscheinlich und was nicht?
Interne Sicht: Welche Teamziele gibt es? Wie wollen wir in der Krise kommunizieren? Welche Ressourcen benötigen wir, um handlungsfähig zu bleiben?
Führungssicht: Wie lassen sich die Absprachen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aufrecht erhalten oder wenn nötig verbessern?
Projekte: Welche Krisen-Projektziele gibt es und wie wollen wir diese erreichen?
Prozesse: Wie müssen wir unsere Prozesse an die Krise anpassen? Was ist nur kurzfristig? Worauf sollten wir auch langfristig achten?

Die SMART-Regel

Schauen wir uns zu guter Letzt die altbekannte SMART-Regel an. Ist diese in der Krise noch sinnvoll anwendbar, wenn sich die Orientierungsziele stetig verändern? Kann ich mir als Mitarbeiter überhaupt noch klar definierte Ziele setzen?

Zur Erinnerung: In unserem Beispiel könnte sich ein Mitarbeiter aus der Marketingabteilung das Ziel setzen, pro Tag mindestens zehn potenzielle neue Kunden für unser neu entwickeltes Springseil anzurufen. Damit wäre sein Ziel:

s wie spezifisch und damit eindeutig,
m wie messbar,
a wie aktionsorientiert, zumal er genau weiß, was er zu tun hat,
r wie realistisch und
t wie terminiert.

Während in der voragilen Welt und insbesondere einer Welt vor Corona unter dem Deckmantel eines Management by Objectives diese qualitativen und quantitativen Messgrößen von oben bestimmt wurden, ist dies zum einen aufgrund der Distanz in der Homeoffice-Situation und zum anderen aufgrund unserer hyperagilen Zeit kaum möglich. Daher empfehle ich die SMART eher als Grundlage zur Diskussion, auf deren Basis sich ein Mitarbeiter selbst seine Ziele setzt. Insbesondere bei den Kategorien realistisch und aktionsorientiert kann nur jeder Mensch selbst wissen, was für ihn sinnvoll und machbar ist.

Das große C könnte durch diesen umfassenden, unfreiwilligen Feldversuch dazu führen, dass viele von uns lernen, sich eigene Ziele zu setzen, anstatt darauf zu hoffen, eine Orientierung von oben zu bekommen. Während Führungskräfte realisieren, dass sie nicht immer klare Ziele vorgeben müssen, unter anderem, weil sie es gar nicht können. In diesem Sinne zwingt uns die aktuelle Situation, intensiv über unsere Werte und die Mündigkeit unserer Mitmenschen nachzudenken. Wenn dieser Feldversuch gelingt, werden wir in Zukunft in einer gänzlich veränderten Berufswelt leben.

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Über den Autor

Zum Schutz vor Lagerkoller empfohlen:

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Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien

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Konflikte in der Krise

Im heutigen Beitrag setzt sich Michael Hübler mit all den Konflikten auseinander, denen wir in Krisenzeiten ausgesetzt sind. Neben den persönlichen Ängsten, die wir aktuell ausstehen, kommen die Sorgen um die Familie, den Job und natürlich die Zukunft allgemein dazu. Damit sind Konflikte in der Krise vorprogrammiert, schließlich geht jeder anders mit dieser Situation um. Doch gerade in Zeiten wie diesen ist es wichtig, sich nicht kopflos auf Konflikte einzulassen, sondern ihnen mit Herz und Verstand zu begegnen – schließlich gibt es auch ein Leben nach Corona!

Wenn sich Kontinentalplatten verschieben

Sobald Menschen gezwungen sind, sich zu einer Position zu bekennen, entstehen gegnerische Gruppierungen, wie wir das leider in vielen Situationen in den letzten Jahren beobachten konnten, sei es in den Debatten um den Brexit, im Streit um Stuttgart 21 und jetzt bei Covid-19. Im Gegensatz zu den vorgenannten Beispielen ist von Corona jedoch wirklich jeder in der einen oder anderen Weise betroffen. Die einen haben Angst vor dem Virus, die nächsten landen in der Psychiatrie und eine Vielzahl der Menschen wird bankrott oder arbeitslos. Corona ist das kritische Lebensereignis, das unser gesamtes Leben, unsere Beziehungen und Arbeitsbeziehungen, durcheinanderwürfelt. Corona zeigt uns, wie fragil unser Leben in Wirklichkeit ist. Wir dürfen gespannt sein, zu wie vielen Scheidungen, Entfreundungen und Trennungen im Arbeitsumfeld das große C noch führen wird.

Weil in der Corona-Krise wirklich jeder auf die eine oder andere Weise Stellung beziehen muss, ob er will oder nicht, geraten sogar langjährige Freunde heftig aneinander, denken wir nur an den gegenseitigen Vorwurf zwischen „Du nimmst das nicht ernst“ und „Du nimmst das zu ernst“. Schnell kommt man von diesem Ernst auf die persönliche Betroffenheit über das eigene Leben, das Leben der Eltern, die eigene Existenz, Krisen in der Partnerschaft oder Sorgen um die Schulkarriere der Kinder. Ansonsten besonnene Menschen werden über Nacht zu medialen Berserkern. Die digitale Welt erledigt den Rest. Wo Menschen sich ansonsten mittels Mimik und Gestik in ihren Gesprächen einander annähern, führt die digitale Distanz zu einer Zuspitzung, in der es anscheinend nur noch Nullen oder Einsen gibt: Entweder bist du für mich oder gegen mich! Als wäre die Welt tatsächlich so einfach.

Derzeit verschieben sich die Kontinentalplatten der Beziehungen. Das Virus ordnet Freundschaften, Partnerschaften und die Sym- oder Antipathie für Kollegen neu. Wie ein Erdbeben zerstört es fest geglaubte Überzeugungen und fügt sie neu zusammen. Es trennt genauso wie es verbindet.

Von der äußeren Krise zu Konflikten in Teams

In Krisen liegen die Nerven blank. Die alte Welt ist dahin, die neue noch nicht geboren. Zur äußeren Krise kommen automatisch die inneren Kämpfe über die passende Reaktion auf die Krise und den richtigen Weg in Familien, Firmen und Organisationen hinzu. Da Krisen an der Schwelle zu etwas Neuem liegen, das ähnlich wie die Szenarien und Wellen von Covid-19 noch nicht greifbar ist, sind sie gleichzeitig ein Herd für Verteilungskämpfe:

Während die einen noch dem Alten nachtrauern, planen die anderen bereits die Organisation der neuen Welt.
Während die einen sich über die Zögerlichen, Zaudernden und Ängstlichen ärgern, empfinden die anderen das Beiseitefegen alter Denk-, Vorgehensweisen und Werte als respektlos.
Und während die einen nach wie vor loyal den Alltag meistern, stecken die anderen den Kopf in den Sand oder befinden sich im krankheitsbedingten Fluchtmodus.

Angefeuert werden die inneren Konflikte zusätzlich durch die Unterteilung der Menschen in systemrelevant oder nicht. Kaum ein Wort drückt die mangelnde Wertschätzung der Lebensleistung eines Menschen so brutal aus wie der Begriff der Systemirrelevanz. Während die Welt auf medizinische Fakten blickt und die Versorgungslage im Auge hat, fallen die meisten sozialen Bereiche unter den Tisch. Von dort dürfen sie nach der Krise wieder zusammengesucht werden – sofern sie noch aufzufinden sind.

Zu Beginn der Krise waren beispielsweise Friseure noch systemrelevant, während Mediatoren, Coaches, Trainer, Sportler, Künstler, Kleinstunternehmer, Baumärkte und Gartenmärkte (nur in Bayern) und diverse Solo-Selbstständige (um nur ein paar zu nennen) als systemirrelevant gelten. Damit gibt es eine ganze Menge Menschen, die sich die Frage stellen, wann sie wieder gebraucht werden.

Entsprechend entsteht auch in Firmen ein Gefälle zwischen systemrelevanten und systemirrelevanten Tätigkeiten, das eventuell ganz anders aussieht als vor der Krise. Manche vorhandenen Unterschiede und Konflikte werden damit noch verschärft oder brechen erst in der Krise auf. Es kann sogar zu Retourkutschen kommen von Mitarbeitern, die sich jahrelang benachteiligt fühlten und nun endlich genugtuend Oberwasser bekommen. Plötzlich werden die Kreativen mehr hofiert als die Sicherheitsorientierten. Es wird sich zeigen, ob sich das Rad nach der Krise wieder zurück drehen lässt.

Reflexion: Die Konflikte zwischen meinen Leuten in der Krise

Worin bestehen die typischen Konfliktherde in der Krise in Ihrer Organisation?
Welche Typen (Optimisten, Ängstliche, Verdränger, Macher, …) treffen bei Ihnen in Krisen aufeinander?
Welche Werte und Bedürfnisse stehen dahinter?

Lösungsansätze für Konflikte in der Krise

Schwarm- statt Herdendenken

Sobald Menschen gezwungen werden, sich eine Meinung zu bilden, bei der es nur Schwarz oder Weiß gibt, entstehen zwei feindliche Herden, die aufeinander zu rasen. Dies lässt sich verhindern, indem die Menschen von Ja-Nein-Diskussionen wegkommen und akzeptieren, dass wir alle Recht haben könnten. Niemand weiß, was in ein paar Monaten passiert. In der Corona-Krise orientieren wir uns an Wissenschaftlern, die jedoch ebenso sagen: Ich lerne jeden Tag dazu. In Firmen gilt das Gleiche: Auch Unternehmen können Szenarien für die Zukunft aufstellen, inklusive Wahrscheinlichkeitsrechnungen. Welches Szenario wirklich eintrifft, wird uns die Zukunft zeigen

Schwärme tauschen sich über den besten Weg aus – Herden kämpfen gegeneinander. Hilfreich für einen solchen Austausch ist die Akzeptanz von Meinungsbildungen als Prozess. Zu Beginn der Corona-Krise musste schnell gehandelt werden, um das vermutete Schlimmste zu verhindern. Nun, in einer zweiten Phase der Meinungsbildung, nimmt die Politik Kritiker mit in Expertenräte, die zuvor ignoriert wurden. Nachdem zu Beginn lediglich Virologen, Mediziner und Epidemiologen mit an Bord waren, sind nun auch unter anderem Ethiker mit von der Partie, um nicht nur die medizinischen Aspekte des Shutdowns, sondern auch sozialwissenschaftliche Verwerfungen oder psychische Probleme aufgrund der Isolation zu beleuchten. Damit könnte die Meinungsbildung in dieser Krise einem Prozess gleichen, bei dem auch vormals konträre Meinungen zu Wort kommen könnten.

Gleiches gilt für die Mitarbeiter in einem Unternehmen. Auch hier gibt es oft gegensätzliche Meinungen über den richtigen Weg aus der Krise. Anstatt sich diese Meinungen gegenseitig an den Kopf zu werfen, ist es wichtig, sich gemeinsam auf einen prozesshaften Weg zu machen und die Aussagen anderer als vorübergehend anzusehen. Immer vor dem Grundgedanken, voneinander lernen zu können und damit die gemeinsame kollektive Intelligenz zu erhöhen, sofern wir es tatsächlich schaffen, einander zuzuhören.

Das Denken in Prozessen beinhaltet jedoch auch, sich Fehler einzugestehen und den Mut zu haben, aufgrund neuer Erkenntnisse neue Wege einzuschlagen. Schwarmintelligenz ist damit eng verwandt mit agilen im Sinne von adaptiven Vorgehensweisen.

Konflikte in der Krise – Ängste statt Meinungen

Wir haben alle Angst – vor dem Virus, dem Zusammenbruch unseres Gesundheitssystems, dem wirtschaftlichen Ruin, der Komplettüberwachung usw. Einigen uns unsere Ängste? Oder trennen sie uns? Wie gehen wir mit unseren Ängsten um? Machen sie uns wütend? Oder unsicher? Es ist wichtig, anderen über seine Ängste und Unsicherheiten zu erzählen.

Das ist unüblich, ich weiß. Aber genau darin liegt auch eine Chance für Begegnungen mit einer tieferen Qualität. Es macht Diskussionen weicher und fördert damit einen echten Austausch. Ein jüdisch-amerikanisches Sprichwort lautet: Be a Mensch. Menschen haben nicht nur Meinungen, sondern auch Gefühle. Im Grunde sind wir alle eins. In Shakespears Kaufmann von Venedig sagt Shylock: Wenn ihr uns stecht, bluten wir nicht? Wenn ihr uns kitzelt, lachen wir nicht? Wir sind uns meist viel ähnlicher und näher als unsere Meinungen suggerieren. Erkennen wir also den Menschen in uns und im anderen.

Konflikte in der Krise – Fragen statt Antworten

Neulich las ich in einem Forum: Derzeit sind wir alle Fußballnationaltrainer oder sind dabei, unser Virologen- und Epidemiologen-Diplom nachzuholen. Als ließe sich das Wissen einer solchen Fachrichtung innerhalb von zwei Wochen per Internet-Fernstudium aneignen. Dennoch eigneten wir uns aufgrund unserer neu erworbenen Kompetenzen Meinungen an, die seltsamerweise nicht von allen geteilt werden. Statt uns jedoch gegenseitig vermeintliche Wahrheiten über richtige oder falsche Vorgehensweisen an den Kopf zu werfen, ist es hilfreicher, sich gegenseitig Fragen zu stellen:

Welche Sorgen machen wir uns?
Wie gehen wir mit der Krise um?
Wie wollen wir miteinander umgehen?
Sind wir zufrieden damit, wie wir gerade damit umgehen?
Welches Vorbild wollen wir für unsere Kinder abgeben?
In welcher Gesellschaft wollen wir in Zukunft leben?
Welche Chancen ergeben sich durch oder nach Corona?

Fragen fördern einen offenen Austausch und tragen damit zu einem Prozess bei, der echte Begegnungen ebenso fördert wie einen gemeinsamen Erkenntnisgewinn.

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Provokant – Authentisch – Agil

New Work: Menschlich – demokratisch – agil

Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien

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Die Führungskraft als Krisenmanager

Im heutigen Beitrag setzt sich Michael Hübler mit den Aufgaben der Führungskraft in Krisenzeiten auseinander. Krisenzeiten stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Nun gilt es nicht nur, die Mitarbeiter wie gewohnt zu führen, zu coachen, anzuleiten und zu motivieren – die Führungskraft hat die Rolle des Krisenmanagers einzunehmen und das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern sicher durch unsichere Zeiten zu schiffen.

Aufgaben einer Führungskraft in Krisensituationen

Führungskräfte sind in der aktuellen Lage gefragter denn je. Wobei einige sich, neben der Beschäftigung mit eigenen Sorgen und Ängsten, vermutlich weniger vorbereitet sehen als jemals zuvor. Um Führungskräften in diesen schwierigen Zeiten eine Grundorientierung an die Hand zu geben, ist es hilfreich, sich vor Augen zu führen, auf welche Aufgaben sich Führungskräfte in der aktuellen Krise konzentrieren sollten:

Informationsweitergabe

Führungskräfte sorgen dafür, die Informationen aus der oberen Machtetage nach unten weiterzugeben. Häufig sind die Informationen ungenügend, manchmal sind sie unverständlich. Das erfordert ab und an Übersetzungsleistungen oder Erläuterungen der Hintergründe, damit die Mitarbeiter wissen, wie sie die Informationen einzuordnen haben.

Mitarbeiter beruhigen

Manche Mitarbeiter reagieren in Krisen gelassen, andere ängstlich oder sind sogar in Panik. Dies kann mit einer drohenden Kündigung, Kurzarbeit oder auch familiären Fragen zu tun haben, beispielsweise ob das eigene Kind nach der Krise in der Schule noch mitkommt. Führungskräfte müssen Bedenken ernst nehmen und gleichzeitig bei übertriebenen emotionalen Reaktionen entschieden gegensteuern.

Orientierung bieten

Unsichere Mitarbeiter suchen vor allem in Krisen nach einer Orientierung. Das Top-Management ist dazu meist zu weit entfernt. Es kann Sicherheit und Souveränität ausstrahlen, geht jedoch selten mit den Mitarbeitern direkt in die Diskussion. Eine echte emotionale Orientierung sollte daher von den unteren bis mittleren Führungskräften, von Team- und Bereichsleitungen, ausgehen.

Mitarbeiter fördern

Überforderte Mitarbeiter brauchen auch fachliche Hilfe, wie wir das aktuell beim Thema Homeoffice sehen. Andere Mitarbeiter blühen in der Krise geradezu auf. Beiden gilt es, während und nach der Krise gerecht zu werden.

Konflikte schlichten

Krisen führen zu Verwerfungen. Die Aufgeblühten merken, dass in ihnen mehr steckt, als sie sich vielleicht sogar selbst zutrauten. Sie können im Hinblick auf ihr mögliches Nach-Krisen-Gewinnerdasein entspannt und optimistisch in die Zukunft blicken. In Krisen werden meist bürokratische Hürden abgebaut, die von den Gewinnern kreativ genutzt werden. Endlich fühlen sie sich lebendig. Endlich können sie zeigen, was sie drauf haben.

Die Krisenverlierer haben von Tag 1 der Krise an etwas verloren: Ihre Sicherheit, ihre Gewissheit, ihre Routinen. All das, auf was sie sich in den letzten Jahren verlassen konnten ist weg. Einen optimistischen Blick in die Zukunft zu wagen fällt schwer. Und schließlich gibt es loyale Mitarbeiter, die sich in der Krise aufopfern, während andere keine Verantwortung übernehmen, beispielsweise indem sie sich krank melden. Zwischen all diesen grob beschriebenen Lagern entstehen Konflikte, die von einer Führungskraft gut ausbalanciert werden müssen, um sich nicht zu vertiefen. Es kann sogar sein, dass während einer akuten Krise die Konflikte nicht angesprochen werden – schließlich muss die Krise gemeistert werden – jedoch nach der Krise umso heftiger aufbrechen. Verletzungen und empfundene Ungerechtigkeiten werden jedoch nicht so einfach vergessen.

Einen (positiven) Ausblick bieten

Und schließlich sollte eine Führungskraft den negativen Horrorszenarien einen realistisch-positiven Ausblick entgegensetzen. Zu weit kann sie sich freilich nicht aus dem Fenster lehnen. Auch sie fischt oftmals im Trüben – mit oder ohne Corona. Auch sie weiß nicht, wie die Krise wirklich verläuft. Sie kann jedoch immer darauf verweisen, dass Solidarität und Zusammenhalt selbst die schlimmste Krise abschwächen und am Ende besser meistern lassen als, als wenn wir uns bereits jetzt gegenseitig verbal zerfleischen.

Rollen einer Führungskraft in Krisensituationen

Fassen wir diese Aufgaben in Rollen zusammen, kommen wir wiederum auf sechs zentrale Rollen einer Führungskraft in Krisen. Diese Rollenlogik folgt dabei nicht 1 : 1 den Aufgaben. Manche Rollen beinhalten mehr Aufgaben, während andere Rollen extra hinzukommen:

Die Führungskraft als Vorbild

Die Führungskraft als Vorbild ist sozusagen eine Metarolle. Sie lässt sich nicht eindeutig zuordnen und bildet eher die Basis für alle anderen Rollen. Sie sollten sich als Führungskraft jedoch bewusst sein, wie sehr sie ihre Mitarbeiter gerade in einer Krise durch Ihr eigenes Auftreten beeinflussen. Sind Sie eher realistisch-optimistisch oder sehen manche Dinge zu rosarot? Ein zu bläuäugiger Blick in die Zukunft kann Ihre Mitarbeiter auch verstören, wenn sie sich gerade Sorgen über ihren Arbeitsplatz machen. Oder sehen Sie manche Aspekte auch kritisch? Wenn es nicht zu kritisch ist, finden Sie damit vielleicht einen Draht zu Mitarbeitern, die ebenfalls skeptisch eingestellt sind. Oder sind Sie ein Macher-Typ, der seinen Mitarbeitern vormacht, wie sich aus einer Krise Chancen herstellen lassen, während andere zögern?

Die Führungskraft als Autorität

Die Führungskraft als Autorität beruhigt und bietet Orientierung. In Krisen wird der Ruf nach Helden laut. Nach einer Person, die klar sagt, wo es lang geht. Fast könnte man glauben, in Krisen wünschen sich Menschen den König zurück. Eine moderne Autorität weiß zwar, was sie will, regiert jedoch nicht per „law & order”, sondern geht mit ihren Mitarbeitern in Austausch. Sie stellt ihre Position zur Diskussion und ist Autorität genug, sich Gegenmeinungen anzuhören. Gerade in Situationen, in denen wir nicht wissen, wie die Zukunft wirklich aussehen wird, ist es wichtig, sich im Sinne einer Schwarmintelligenz viele Perspektiven anzuhören, bevor Sie als Autorität eine Entscheidung treffen. Damit lässt sich auch verhindern, nach vorschnellen Entscheidungen zurückrudern zu müssen.

Die Führungskraft als Dolmetscher

Die Führungskraft als Dolmetscher muss die Informationen des Top-Managements für die Mitarbeiter so aufbereiten, dass diese den Sinn hinter der Nachricht verstehen und dessen Bedeutung für das operative Geschäft deuten können.

Die Führungskraft als Coach

Sind Mitarbeiter überfordert, braucht es einen Coach, der sie in der Krise an die Hand nimmt. Manche Mitarbeiter sind in Krisen selbst erstaunt, dass sie überemotional reagieren. Umso wichtiger ist es, die Unsicheren wertschätzend und vorwurfsfrei zu begleiten. Dies ist in der aktuellen Krise aufgrund der Homeoffice-Situation besonders schwierig. Hier gilt jedoch die Grundregel: Je unsicherer ein Mitarbeiter ist, desto häufiger sollten sie ihn als Führungskraft kontaktieren. Damit dies für den Mitarbeiter nicht mit Scham verbunden ist, wenn er „es” nicht alleine schafft, ist es hilfreich, regelmäßige Telefonrituale mit einem einfachen Gesprächsmuster zu vereinbaren: Was lief gestern gut? Was lief weniger gut? Was willst du heute ausprobieren? Wie kann ich dir helfen?

Die Führungskraft als Mediator

Kommt es zu Verwerfungen, braucht es einen Mediator, um die Mitarbeiter während, vor allem aber auch nach der Krise, wenn die Menschen Zeit zum Nachdenken haben, wieder zusammenzuführen. Verwerfungen können entstehen, wenn manche Mitarbeiter die Krise leichter nehmen als andere, oder wenn manche Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, während andere sich beispielsweise in systemrelevanten Berufen vor lauter Angst krank schreiben lassen. Auch die psysikalische Distanz durch die Homeoffice-Situation führt ab und an zu einer emotionalen und kommunikativen Distanz, in der Konflikte gedeihen wie im Gewächshaus. Während der Krise gilt es, alle Anstrengungen zu unternehmen, um gerade so über den Berg zu kommen. Ist die Krise überwunden, löst sich der Ärger jedoch nicht in Luft auf.

Die Führungskraft als Talentscout

Manche Mitarbeiter wachsen während einer Krise über sich hinaus, weil es plötzlich nicht nur erlaubt, sondern gefordert wird, kreative Lösungen jenseits bürokratischer Bestimmungen zu finden. In der Krise sollten Führungskräfte zum visionären Talentscout werden, der vielleicht sogar von der ein oder anderen Fähigkeit eines Mitarbeiters überrascht ist und die Potentiale dieser Mitarbeiter gezielt fördert. Krisen gleichen in diesem Sinne einem kostenlosen Assessment-Center. Nach der Krise gilt es, die eroberten Freiräume gut in das Nachkrisenleben einzubauen und damit den Kriegsgewinnern den entsprechenden Respekt für ihren Einsatz zu zollen. Ein Zurück auf Anfang kann und sollte es nicht geben.

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Stark durch Zusammenhalt

Not macht erfinderisch – dieses bekannte Sprichwort war wohl selten so treffend wie in diesen Tagen. Um in der aktuellen Krise zu überleben, sind der Kreativität vieler kleiner und mittelständischer Unternehmen, aber auch vieler Freischaffender und Selbstständigen scheinbar keine Grenzen gesetzt. Und plötzlich funktioniert, was bisher nicht möglich schien: Kooperation.

Unsere Autorin Ulrike Stahl spricht sich seit jeher für ein gemeinsames WIR in der Wirtschaft aus. In ihrem bemerkenswerten Buch So geht WIRtschaft! zum Thema Kooperation und Kokreativität beschreibt sie, wozu wir aktuell „gezwungen“ werden: Zusammenarbeiten, zusammenhalten, das Wissen vieler bündeln und gemeinsam wachsen!

„Wer erwartet, dass hier ‚die Wirtschaft‘ erklärt wird, liegt falsch. Eventuell Enttäuschte fallen beim Lesen der ersten Seiten schon in Begeisterung. […] Die Betonung liegt auf den ersten 3 Buchstaben von ‚Wirtschaft‘. […] Hier wird verinnerlicht, dass Wettbewerb ein Nullsummenspiel ist – Kooperation führt in die Zukunft.“ – ekz-Informationsdienst

Jetzt mit neuem Preis: 19,95 € statt bisher 29,95 €!

So geht WIRtschaft!
Kooperativ. Kolaborativ. Kokreativ.
ISBN 978-3-96186-001-2

Hier geht´s zur Leseprobe.

Resilienz in Krisenzeiten

Im heutigen Beitrag setzt sich Michael Hübler mit der Resilienz in Krisenzeiten auseinander. Auch wenn wir aktuell in einer surrealen Zeit stecken, sollten wir uns nicht in Weltuntergangsstimmung versetzen lassen, sondern versuchen, die Krise anzunehmen und das Beste aus der Situation zu machen.

Stress in Zeiten von Corona

Was bringt einen Menschen dazu, in Zeiten von Corona psychisch stabil zu bleiben und sich nicht von dem Corona-Ticker und den aktuellen Fallzahlen verrückt machen zu lassen? Die Influenza mag weniger gefährlich sein als das Coronavirus. Dennoch: Würden in Zukunft in jeder Grippesaison solche Fallzahlen durch die Medien tickern, würden wir auch hier verrückt werden. Was neurobiologisch perfekt zum Abnehmen dient, nämlich das stetige Aktualisieren von Zahlen als jeweils neuer Referenzwert, als Motivation abzuspecken, treibt hier manche Menschen geradezu in den Wahnsinn.

Manche schauen einfach nicht mehr hin. Das jedoch ist nur bedingt eine Lösung, zumal es regelmäßig neue Bestimmungen gibt über Maskenzwang, Ausgangbeschränkungen und Bußgeldkataloge. Ich muss also hinschauen. Andere lesen sich quer durch den Zeitungswald, von Spiegel, über Zeit, Süddeutsche oder Tagesspiegel, um ein differenziertes Bild auf das Virus und seine Risiken zu bekommen. Das kostet allerdings Zeit, die nicht jeder aufbringen kann. Eine systemrelevante Alleinerziehende, die von morgens bis abends an der Supermarktkasse sitzt, hat kaum die Zeit, sich entsprechend mit Wissen zu impfen. Und ein gerade noch so systemrelevanter Verwaltungsangestellter hat weiß Gott andere Sorgen, als sich durch den deutschen Blätterwald zu lesen.

Der Stress ist dennoch da. Die Sorge um den Arbeitsplatz oder die Angst um die eigenen Eltern oder andere befreundete Risikopatienten. Wer sich ein wenig im Internet tummelt oder den Menschen auf der Straße in die Augen blickt, könnte sich auch Sorgen um unsere Gesellschaft oder die psychische Gesundheit mancher Mitmenschen machen – von den Sorgen um den Rechtsstaat ganz zu schweigen.

Nun kann ich mir nicht den ganzen Tag Sorgen machen. Gut, ich könnte, aber sinnvoll ist es natürlich nicht. Davon gehen die Ursachen der Ängste auch nicht weg. Und auf viele dieser Ursachen habe ich schlichtweg keinen Einfluss. Deshalb ist es sinnvoll, sich immer wieder darauf zu konzentrieren, was ich genau jetzt tun kann.

Für eine solche Art Fokussierung bietet der Begriff der Resilienz, der häufig als innere Stärke übersetzt wird, hilfreiche Ansatzpunkte.

Realistischer Optimismus

Der Blick in die Zukunft ist inmitten einer Krise nicht einfach. Es kann jedoch nicht darum gehen, sich eine rosarote Zukunft zu wünschen. Der Gedanke, dass nach Corona alles gut wird, dass die Umwelt sich erholen und wieder jeder Mensch einen Job finden wird, ist verlockend. Und ein wenig spinnen ist nicht nur erlaubt, sondern ganz gesund, um gerade in schweren Krisen ein Gegengewicht zu den erdrückenden Gegenwart aufzubauen. Ist die Vision allerdings zu regenbogenfarben, könnte es in der tatsächlichen Zukunft ein böses Erwachen geben.

Unser Optimismus hängt davon ab, ob ich eine Art Urvertrauen in die Welt habe. Auch ein Vertrauen in die Gesellschaft, das Funktionieren unseres Staats, das Vertrauen in die Unabhängigkeit der Medien und natürlich die Fairness meines Arbeitgebers sind wichtig.

Dabei gibt es grob zwei Typen von Optimisten:

Die bedingungslos Optimistischen
Egal was passiert: Alles wird gut. Eine solche Haltung kann andere Mitmenschen aber extrem nerven. Zum anderen wird nicht immer alles gut. Vielleicht am Ende, wenn wir an einer Krise gewachsen sind. Doch zwischendrin gibt es immer wieder Konflikte, innere und äußere, die gelöst werden wollen. Unsicherheiten, die überwunden werden müssen. Ein bedingungsloser Optimismus macht jedoch blind gegenüber diesen Hindernissen des Alltags, an denen ich wachse, wenn ich lerne, gut damit umzugehen.

Die realistischen Optimisten
Deren Motto lautet: Es wird krachen, aber darauf bin ich vorbereitet. Wahrscheinlich werde ich nicht alle meine Ziele erreichen – einen Großteil aber schon.

In der Optimismus-Forschung ist schon lange bekannt, dass die entspannteren und gleichzeitig erfolgreicheren Menschen dem Konzept des realistischen Optimismus folgen.

Dazu eine kurze Reflexion:

Bin ich zu pessimistisch oder optimistisch?
Worauf sollte ich mich einstellen?
Was von meiner negativen Vorstellungen wird sicherlich nicht passieren?

Akzeptanz von Krisen und Lebensläufen

Als meine Kinder noch klein waren, las ich ihnen gerne aus dem Buch Frau Meier, die Amselvon Wolf Erlbruch vor. In diesem Buch geht es um Frau Meier, die stetig damit beschäftigt ist, sich Sorgen darüber zu machen, dass Katastrophen über sie hereinbrechen könnten. Die klassische Entgegnung ihres Mannes lautet: Es ist, wie es ist. Wir können’s nicht ändern.

Manchmal ist das eine gute Haltung, auch wenn es nicht immer einfach ist und natürlich nur die eine Seite der Medaille offenbart: Ich akzeptiere die Umstände. Ich kann nicht alles ändern. Ich weiß, dass es heute regnet und morgen oder übermorgen, auf jeden Fall irgendwann mal wieder die Sonne scheinen wird. Im Leben geht es auf und an. Es gibt Höhen und Tiefen. Wenn ich oben bin, sollte ich zumindest mit einer Gehirnzelle daran denken, dass es wieder abwärts gehen kann, was vielen Aktienbesitzern schwer fällt. Wenn ich unten bin, wird es auch wieder aufwärts gehen.

Eine solche Denkweise fällt schwer, wenn wir mitten in einer Krise stecken. Blicken wir jedoch auf unser Leben zurück, erkennen wir, dass es weit unstetiger verläuft, als wir vielleicht glauben.

Die Akzeptanz steht dem Optimismus gegenüber, da sie einen überbordenden Hurra-wir-fahren-in-den-Krieg-Optimismus auf den Boden der Tatsachen zurückbringt.

Auch hier wieder eine kurze Reflexion:

Welche Krisen habe ich bisher in meinem Leben schon gemeistert?
Was habe ich dasraus Positives gelernt?

Tägliche Ziele und Rituale

Da über Ziele andersorts viel geschrieben wird, fasse ich mich kurz. Fakt ist: Ziele motivieren – allerdings nur, wenn es sich um persönliche, realistische Ziele handelt. Und auch nur solange, bis die Ziele erreicht werden. Daher sollten Ziele immer etwas Vorübergehendes haben.

Sich in der Krise persönliche Ziele zu setzen kann enorm fokussierend wirken. Gleichzeitig können sie helfen, den Alltag zu strukturieren, der momentan bei vielen Menschen, gerade im Homeoffice, durcheinander geraten ist. Klare Essenszeiten können dazu gehören, feste Zeiten für ausgiebige Spaziergänge oder regelmäßige Trainingseinheiten auf dem Stepper. Auch eine Not-to-do-Liste kann zur Zielerreichung sinnvoll sein. Dort könnte beispielsweise stehen: Nicht mehr als 30 Minuten auf den Corona-Ticker zu schauen. Oder: Nicht so viel Süßes essen!

Auch hier wieder eine kurze Reflexion:

Welche Rituale könnte ich mir täglich als Struktur geben?
Welche täglichen Ziele will ich mir setzen?
Was will ich nicht tun, weil es mir nicht gut tut?

Persönliche Gestaltungsmacht

Der zentrale Begriff dieses Unterpunkts lautet Selbstwirksamkeitserwartung: Was kann ich selbst tun, um eine Veränderung in Richtung des gewünschten Ziels zu erreichen?

Zugleich geht es um die Frage nach der Überwindung von Opferhaltungen oder – um mit Kant zu sprechen „dem Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit”. Etwas emotionaler formulierte dies einst der Dalai Lama: Schmerz ist unvermeidlich – Leiden ist eine Entscheidung.

In der Forschung wird daher zwischen echten und falschen Opfern unterschieden. Dass ich meinen Job aufgrund der Krise verloren habe macht mich zu einem echten Opfer. Was ich jedoch daraus mache, ob ich dies als Ende meines Lebens betrachte oder als Möglichkeit eines Neuanfangs – immerhin kann mir niemand vorwerfen, ich wäre selbst schuld daran gewesen –, ist meine eigene Entscheidung.

Ich kann also bereits heute damit anfangen, mich über Fernstudien zu erkundigen oder mich sofort weiterzubilden. Und vielleicht bin ich nach der Krise sogar glücklicher als zuvor, weil ich merke, dass mir mein bisheriger Job ohnehin keinen Spaß mehr gemacht hat.

Eine Krise zwingt uns immer zum Umdenken. Wir können die Chance ignorieren oder sie ergreifen und damit Verantwortung für uns und unser Leben übernehmen.

Auch hier wieder eine kurze Reflexion:

Worauf habe ich keinen Einfluss?
Wie will ich damit umgehen?
Worauf habe ich einen Einfluss?
Was kann ich konkret unternehmen?

Soziale Verbundenheit

Bisher beschäftigten wir uns vor allem mit uns selbst und der Frage, wie wir unser Leben in die Hand nehmen können, mit Optimismus, Realismus, Zielorientierungen und der Fokussierung auf das Mögliche. Es kann jedoch gerade in Krisen Momente geben, in denen eine tiefere Verbundenheit zu anderen Menschen notwendig ist, um zu realisieren, nicht allein auf der Welt zu sein. Der Impuls, sich mit anderen aktuell in der Corona-Krise solidarisch zu verbinden, gibt nicht nur den Geholfenen einen Halt, weil es neben den Hilfsgütern das Signal sendet, dass sie nicht alleine sind. In der Not können sie sich auf die Güte ihrer Mitmenschen verlassen. Interessanterweise wirkt bereits die Tatsache, verlässliche Freunde zu haben, so stärkend, dass diese Freundschaften oftmals gar nicht genutzt werden müssen.

Die Unterstützung Bedürftiger hilft jedoch auch den Helfern, die sich gebraucht fühlen. Dasselbe Prinzip gilt für ältere Menschen: Wer in der Rente ein Ehrenamt ausübt, lebt länger.

Auch hier wieder eine kurze Reflexion:

Worauf kann ich mich in der Not verlassen?
Wer kann mir helfen oder mich beraten, wenn ich Hilfe brauche?
Wen kann ich selbst unterstützen, um mein Selbstwertgefühl zu stärken?

Schon nächste Woche geht es weiter mit Hüblers Bunker-Chroniken! Dranbleiben!

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Die Hübler Bunker-Chroniken

Morgen geht es los mit dem ersten Beitrag zum Thema “Resilienz in Krisenzeiten”. Worum es geht, erzählt euch Michael Hübler selbst.

Rudi, der Osterhase – GEWINNSPIEL!

Dürfen wir vorstellen, das ist Rudi – der Osterhase von metropolitan. Und zusammen mit ihm präsentieren wir unser Gewinnspiel.

Rudi ist schon seit Tagen fleißig, schließlich steht Ostern vor der Tür. Dafür ist er auf der Suche nach den besten Ostergeschenken.

Wir haben Rudi bei der Arbeit ein wenig über die Schultern geschaut. Dabei haben wir heimlich beobachtet, wie er ein kritisches Auge auf die tollen Bücher von metropolitan geworfen hat.

So geht Wirtschaft!

Das Dilemma mit den Dilemmas

Provokant – Authentisch – Agil

Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien

Feelgood Management

Die Wahl ist ihm nicht leicht gefallen, doch letztlich hat er sich für einen Titel entschieden. Was glaubt ihr? Welches Buch legt er wohl am liebsten ins Nest?

Osterhase Gewinnspiel

Nehmt doch an unserem Gewinnspiel “Osterhase 2020” auf Facebook teil: www.facebook.com/metropolitan.verlag/videos/691533341707376/

Dafür müsst ihr nur unseren Kanal liken und im Kommentar das richtige Buch erwähnen. Dann nehmt ihr teil. Zu gewinnen gibt es das Buch, das Rudi am besten gefällt.

Hier das Video:

Teilnahmebedingungen

Die Teilnahmebedingungen zu unseren Gewinnspiel findet ihr hier:

Teilnahmebedingungen Gewinnspiel „Osterhase 2020“

Die Auflösung gibt’s am Dienstag…

Und nicht vergessen: Der Osteraktions-Code ostern2020 gilt bis 19. April 2020!
Spart euch die Versandkosten und löst (beim Bezahlungsvorgang) den Code einfach ein. Natürlich gilt dies auch für schriftliche oder telefonische Bestellungen.

Frohe Ostern und ein gesundes, entspanntes Fest wünscht das metropolitan-Team!

Gemeinsam stark in der Krise – Buchhandel unterstützen

Die aktuelle Situation stellt uns in allen Lebensbereichen vor eine bisher nicht gekannte Herausforderung: Die Schulen sind dicht, Spielplätze gesperrt, Spielen mit den Nachbarkindern ist verboten, Rausgehen nur in den eigenen Garten oder Joggen nur alleine erlaubt … möglichst jeder Kontakt zu anderen ist zu vermeiden. Unternehmen und Firmen beordern ihre Mitarbeiter ins Homeoffice. Doch in vielen Branchen ist das nicht möglich und Betriebe müssen – zumindest vorübergehend – schließen, wie etwa Friseure, Restaurants, Kosmetikstudios, aber auch Buchhandlungen.

Doch auch wenn der Zugang von außen nicht möglich ist, stellen viele Unternehmen ihren Service einfach um und bieten – wie etwa Restaurants – Lieferservices an. Auch Ihre Lieblingsbuchhandlung um die Ecke ist sicherlich weiterhin für Sie erreichbar! Fragen Sie nach! Plötzlich kooperieren Geschäftsnachbarn branchenübergreifend. In einigen kleineren Ortschaften beispielsweise kann man bestellte Bücher in der nächstgelegenen Apotheke abholen. Denn: Not macht erfinderisch!

Informieren Sie sich und unterstützen Sie weiterhin den lokalen Buch- und Einzelhandel! Auch wir vom met_Verlag #BLEIBENZUHAUSE. Und wir arbeiten weitestgehend aus dem Homeoffice daran, Sie weiterhin mit Informationen, wichtigen Themen und Neuigkeiten zu versorgen. Und der Buchhandel ist nach wie vor unser wichtigster Partner!

Unterstützen Sie uns, unterstützen Sie den Buchhandel!

Unsere Autorin Ulrike Stahl spricht sich bereits seit langer Zeit für ein gemeinsames WIR aus und hat zum Thema Kooperation und Kokreativität ein bemerkenswertes Buch geschrieben: So geht WIRtschaft! Darin beschreibt sie, wozu wir aktuell “gezwungen” werden: Zusammenarbeiten, zusammenhalten, das Wissen vieler bündeln und gemeinsam wachsen!

Ihr Wissen teilt Ulrike Stahl wie viele anderer Autoren mit uns in diversen Interviews und Videos. Schauen Sie auf unserem YouTube-Kanal vorbei!

Osteraktion 2020 – Keine Versandkosten

Ostern steht vor der Tür – und Corona ist hoffentlich bis dahin schon am Verschwinden! Wir von metropolitan wollen Sie mit Literatur zum Thema Job – Persönlichkeit – Zukunft gut versorgt wissen. Deshalb starten wir ab sofort unsere Osteraktion 2020.
Mit metropolitan jeden Tag Wissen schenken!

Unsere Osteraktion 2020 – so geht’s

Wir schenken Ihnen zum Fest die Versandkosten! Einfach bei der Bestellung bis einschließlich 19. April 2020 den Gutschein-Code ostern2020 eingeben – und die Lieferung erfolgt portofrei.

Und so einfach geht´s:

Legen Sie den gewünschten Artikel in den Warenkorb. (Achtung: Sie werden zum Kauf zu unserer Shopseite auf walhalla.de weitergeleitet!)
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Geschenktipps

Bewerben 4.0
Vincent G.A. Zeylmans van Emmichoven
Dein Traumjob in der digitalen Arbeitswelt

Karriere-Coach Vincent G.A. Zeylmans van Emmichoven zeigt, wie Bewerben 4.0 funktioniert und wie du dich im digitalen Dickicht sichtbar machst.

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978-3-96186-039-5

Geschickt kontern: Nie mehr sprachlos!
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Das Dilemma mit den Dilemmas
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Ohne Dilemma geht es nicht

Warum Zwickmühlen das Leben in Organisationen bestimmen und wie wir besser mit ihnen umgehen können. Erweitern Sie Ihre Tool-Box, lernen Sie, welche Möglichkeiten Ihnen dazu zur Verfügung stehen.

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150 Seiten, gebunden
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Weltfrauentag – ein Feiertag auf dem Vormarsch

Am 8. März begeht die Welt den Weltfrauentag – auch Internationaler Frauentag oder Frauenkampftag genannt. Seit 1921 bereits wird an diesem Tag vor allem dem mutigen Kampf für die Gleichberechtigung der Frau gedacht. Berlin hat sich vor kurzem als einziges Bundesland in Deutschland dazu entschlossen, diesen Tag als offiziellen gesetztlichen Feiertag anzuerkennen. Wir finden: das sollte in Deutschland Schule machen!

Die Rolle der deutschen Frauen

Gerade in Deutschland sollte man diesen Tag besonders anerkennen und begehen. Waren es doch vor allem deutsche Persönlichkeiten, die den Kampf für Gleichberechtigung und Mitsprache aufnahmen. In den letzten Jahrzehnten des 19. Jahrhunderts und zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde der Ruf nach einem Frauenwahlrecht und politischer Mitbestimmung immer lauter.

Clara Zetkin

Als Gallionsfigur der internationalen Frauenrechtlerinnen gilt die sozialistisch-kommunistische Politikerin Clara Zetkin. Sie war eine der Anführerinnen der Arbeiterbewegung vor der Jahrhundertwende und eine Friedensaktivistin vor, während und nach dem 1. Weltkrieg. Auf sie geht maßgeblich die Enführung des Internationalen Weltfrauentags zurück.

Rosa Luxemburg

Die Sozialistin Rosa Luxemburg war in den ersten beiden Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts die einflussreichste deutsche Politikerin. Sie gilt als großes Vorbild vieler emanzipierten Frauenrechtlerinnen. Für ihre Überzeugungen und ihren Mut bezahlte sie mit ihrem Leben.

Das Frauenwahlrecht – nur ein Anfang

Im Jahre 1919 fanden die ersten freien Wahlen nach dem 1. Weltkrieg in Deutschland statt und zum ersten Mal waren auch alle Frauen dazu aufgerufen. Seit dem erhöht sich die Quote der Frauen, die auch das passive Wahlrecht (also dass sie sich zur Wahl stellen) ausüben, beinahe kontinuierlich. Dem 19. Deutschen Bundestag (seit 2017) gehören 222 Frauen (Stand: März 2020) an, das sind ca. 31 % der Abgeordneten. Auch diese Zahl zeigt, dass die “echte” Gleichberechtigung (der Frauenanteil der deutschen Bevölkerung liegt bei ca. 50 %) noch nicht erreicht wurde.

Feiertag Weltfrauentag

In vielen Ländern ist der 8. März bereits ein gesetzlicher Feiertag (z.B. in Angola, Kasachstan, Nepal, Russland und Vietnam). Zudem hat das Bundesland Berlin als einziges Bundesland den Feiertag auch in Deutschland eingeführt.

Wenn man sich die Geschichte der Frauenbewegung und den Anteil vieler deutscher Frauenrechtlerinnen daran ansieht, kann man nur unterstützen, dass sich das Berliner Beispiel auch auf das gesamte Bundesgebiet ausweitet.

Wir von metropolitan wünschen jedenfalls allen einen schönen Weltfrauentag!

Feelgood: Erfolgreich dank Herzensmitarbeiter

Liebe Frau Kraus-Wildegger, Sie sind seit vielen Jahren Führungskraft und waren für viele internationale Unternehmen tätig. Seit 2012 sind Sie selbst erfolgreiche Unternehmerin. Vielen Dank, dass Sie sich unseren Fragen zum Thema Feelgood stellen.

Wann sind Sie zum ersten Mal mit Feelgood Management in Berührung gekommen?

2012 auf dem ersten deutschlandweiten Feelgood-Meetup in Hamburg mit Feelgood-Managern der Unternehmen Jimdo, Wooga und Spreadshirt.

Was hat Sie bewogen, sich näher mit dem Thema zu beschäftigen?

Viele Gespräche und Begegnungen mit Mitarbeitenden dieser Unternehmen und das Leuchten in den Augen, wenn sie über ihre Firmenkultur sprechen. Besonders beeindruckt hat mich damals die Haltung der Geschäftsführung von Jimdo zum Thema Unternehmenskultur.

„Wir sprechen mit allen, die wir einstellen, über unsere Vision, unsere Unternehmenskultur und dass ein Job bei uns keine kurzfristige Verpflichtung ist. Genau aus diesen Gründen starten und bleiben unsere Mitarbeiter bei uns.“ Christian Springub, Mitbegründer von Jimdo

Verraten Sie uns doch, wie Feelgood in Ihrem Unternehmen gelebt wird?

Der Schlüssel für wertschätzendes Miteinander ist ein positives Menschenbild: Ich glaube, dass Menschen von sich aus etwas erreichen und ihr Bestes geben wollen. Es ist immer wieder überraschend zu sehen, welche Talente und Fähigkeiten in Menschen stecken, wenn sie ihr Potenzial einsetzen und Freiräume nutzen dürfen.

Was würden Sie einer Führungskraft konkret empfehlen, die Feelgood Management in ihrem Unternehmen umsetzen will?

Identifizieren Sie Mitarbeiter und Mindset-Gleichgesinnte, denen ein wertschätzendes menschliches Miteinander im Unternehmen wichtig ist. Sprechen Sie mit diesen offen über Ihren Wunsch, das Konzept zu etablieren und die Rolle des Feelgood-Managers. Befähigen Sie Ihre Mitstreiter, Feelgood Management aufzubauen, zum Beispiel durch die Qualifizierung zum GOODplace Certified Feelgood Manager.

Welche 3 Tipps haben Sie für Mitarbeiter, um den Chef oder die Chefin vom Konzept zu überzeugen?

Tipp 1: Mein Buch ( siehe unten) dem Chef bzw. der Chefin empfehlen bzw. schenken.
Mein Tipp 2: Den Chef bzw. die Chefin zu einem Meetup oder zum GOODplaceCamp 2020 mitnehmen, um positive Impulse für einen derartigen Konzept-Ansatz zu erhalten.
Tipp 3: Top Argument für Feelgood: Glückliche Mitarbeiter leisten bessere Arbeit.

Feelgood Management

Mit Wertschätzung und Menschlichkeit erfolgreich in die Arbeitswelt von morgen

Dort, wo Mitarbeiter als Menschen und Leistungsträger wertgeschätzt werden und sich mit Engagement einbringen können, ist exzellente Performance zu Hause. Menschlichkeit zu spüren, bringt in jedem Mitarbeiter das Beste zum Vorschein und macht Unternehmen erfolgreich.

ISBN 978-3-96186-020-3

Feelgood Manager? Was ist das denn schon wieder?

Der Trend reißt scheinbar nicht ab: Anglizismen halten nach wie vor in großem Stil Einzug in den deutschen Sprachraum. Auch weil es keine guten deutschen Alternativen gibt. Ein Beispiel ist der sogenannte “Feelgood Manager” (womit natürlich auch die “Feelgood Managerin” gemeint ist). Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff Feelgood Management, welche Übersetzungs- oder Erläuterungsmöglichkeiten gibt es und wie wird es konkret umgesetzt? Dazu hat unsere neue Autorin, Monika Kraus-Wildegger, ein ganzes Buch verfasst.

Feelgood Manager sind absolut im Trend

Sucht man nach einer Definition, was Feelgood Management genau ist, tun sich manche schwer. Monika Kraus-Wildegger hingegen bietet diese klare Antwort an:

Feelgood-Management ist [ein Thema] der modernen Arbeitswelt, das Unternehmen befähigt, ihre Menschlichkeit zu kultivieren.

Es geht also um den Menschen, nicht den Arbeiter und die Arbeiterin. Und dabei steht nicht im Vordergrund, dass Unternehmen für kurzfristigen Spaß bei der Arbeit sorgen – viele denken immer noch an den Kickerkasten oder das Bällebad. Es handelt sich auch nicht um eine exklusive Errungenschaft von hippen Digital-Unternehmen oder trendigen Start-Ups. Das Ziel ist, eine Atmosphäre der Wertschätzung und des Wohlfühlens zu schaffen. Das ist die Aufgabe des Feelgood Managers.

Kultur – das Betriebssystem einer Organisation

Feelgood Management ist also Teil – oder sogar Kern – der Unternehmenskultur. Und die entscheidet laut Dr. Gallup (“Engagement Index”) “maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg”. “Culture eats strategy for breakfast”, wird der renommierte Ökonom Peter Drucker im Buch zitiert. Doch leider haben das noch die wenigsten Unternehmen verinnerlicht. Die Menschlichkeit oder “menschenorientierte Kultur” sollte viel mehr in den Vordergrund gestellt werden. Dazu gehört es vor allem, ein echtes Wir-Gefühl zu schaffen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen im wahrsten Sinne des Wortes “mit-“genommen werden.

Jacob Lund | AdobeStock

Human Leadership

Wie hält denn aber die Menschlichkeit nun Einzug im Unternehmen? Dazu hat Kraus-Wildegger eine klare Meinung: Sie muss von oben kommen! Deshalb fordert und beschreibt sie ein neues Führungsverständnis, um das Feelgood Management zu etablieren. Die Führungskräfte sollen vor allem Vertrauen haben und ausstrahlen. Des Weiteren hat sie konkrete Regeln parat, die Führungskräfte im digitalen Zeitalter beachten müssen.

5 achtsame Führungsregeln für Führungskräfte:

Sei anwesend!
Mache mehr mit anderen!
Finde deinen Weg!
Sei ein Lernender!
Praktiziere Wahrnehmung!

An dieser Stelle können und wollen wir diese Regeln nicht im Detail ausführen. Schließlich wird dies im Buch selbst schon getan.

Eine weitere wichtige Führungskompetenz ist die emotionale Intelligenz. Kraus-Wildegger bezeichnet sie sogar als die “must have”-Kompetenz. Damit haben Führungskräfte bereits ein gutes Mindset für das Feelgood Management beieinander. Weitere Fähigkeiten folgen in den folgenden Kapiteln.

Wie wendet man Feelgood Management konkret an?

Zu dieser Fragestellung greift die Autorin im Folgenden auf konkrete Handlungsanweisungen und Praxisbeispiele zurück, die dem Leser und der Leserin unbedingt ans Herz gelegt werden.
Nur so viel: Die Autorin bildet selbst Feelgood Managerinnnen und -manager aus, sie hat also nicht nur eigene Erfahrung und Good Practices anzubieten, sondern befähigt eine ganze Generation moderner Kulturgestalter, die Arbeitswelt menschlicher zu machen.

Das Buch

Feelgood Management

Mit Wertschätzung und Menschlichkeit erfolgreich in die Arbeitswelt von morgen
Menschlichkeit kultivieren, Bestleistung ernten

Preis: € 29,95
Dezember 2019
190 Seiten, gebunden
978-3-96186-020-3

» zum Buch

Adventskalender 2019

Egal, wie alt man ist – über einen Adventskalender freut sich jeder! Um im täglichen Trubel der Vorweihnachtszeit die Vorfreude auf das Fest zu steigern, haben wir hinter den Türchen in unserem metropolitan Adventskalender 2019 die schönsten Traditionen der Advents- und Weihnachtszeit versteckt. Schließlich ist Weihnachten auch das Fest der Freunde und Familie.

Adventskalender 2019 – Motto: Die schönsten Traditionen in der Weihnachtszeit

Unsere Autoren, aber auch einige Kollegen, haben uns ihre liebgewordenen Rituale verraten und lassen uns daran teilhaben.

Fröhliche Weihnachten!

Egal, wo und egal, wie Weihnachten gefeiert wird – es ist ein Fest der Familie und Freunde! Wir wünschen euch allen ein wunderschönes Weihnachtsfest im Kreise eurer Lieben!

Unser Azubi Muhamet Bajgora: Weihnachten als Familienfest

Im Kindergarten lernt man, dass an Heiligabend zusammen mit der Familie gegessen wird, man den anderen Familienmitgliedern ein Geschenk schenkt, den Tannenbaum aufstellt und schmückt und Plätzchen gebacken werden. Doch bei uns lief das nicht immer so ab. Als ich fünf Jahre alt war, habe ich natürlich wie jedes kleine Kind an den Weihnachtsmann geglaubt. Da meine Eltern mir den Glauben nicht kaputt machen wollten, verkleidete sich mein Vater als Weihnachtsmann, machte meinen Geschwistern und mir Geschenke, die wir uns wünschten, backte meine Mutter Plätzchen, kauften mir einen Adventskalender und schmückten den Weihnachtsbaum. Nach Jahren verfiel der Glaube, dass es den Weihnachtsmann gibt.
Nichtsdestotrotz steht bei uns jedes Jahr ein Weihnachtsbaum im Wohnzimmer und es werden Plätzchen gebacken. Da bei uns in der Familie vier Leute Geburtstag haben und am 31.12. Silvester ist, ist es nicht so schlimm für uns, dass wir kein Weihnachten feiern.
Die Geburt Jesu hat für Muslime keine religiöse Bedeutung, anders als Weihnachten für Christen. Der Islam kennt eigentlich nur zwei große Feste: das Opferfest, das im Rahmen der Pilgerfahrt nach Mekka stattfindet, und das Zuckerfest, das zum Abschluss des Fastenmonats Ramadan gefeiert wird.

Unsere Marketing-Kollegin Ahlem Romdhani: Weihnachten mit orientalischem Flair

Schon als Kind faszinierten mich die vielen bunten Lichter, der schön geschmückte Weihnachtsbaum und die gemütliche Atmosphäre in den Innenstädten. Inzwischen genieße ich die Zeit mit meinen Kindern, die Vorfreude auf das gemeinsame Dekorieren und das gemeinsame Backen. Wir mischen traditionelle Plätzchen mit orientalischem Gebäck, so ist es immer was Besonderes, wenn die Kinder ein Teller für die Schule und den Kindergarten mitnehmen.
Über die Weihnachtsfeiertage versammelt sich die ganze Familie. Eine lange Tafel, schönes Essen, spannende Gespräche und das Gefühl mit allen zu Hause zu sein, finde ich wunderbar.
In Tunesien feiern die Leute mittlerweile auch eine Art Weihnachten, zwar haben wir keine Tannenbäume, deshalb werden unsere Palmen mit Lichterketten geschmückt und in vielen Geschäften gibt es sogar Weihnachtsdekoration mit künstlichem Schnee. Die Geschenke für die Kinder gibt es dann immer zum Neujahr. Die Menschen sind durch die Medien offener geworden und finden die Feierlichkeiten schön, denn wir alle sehnen uns nach Geborgenheit und Wärme, Licht und Leben, Ruhe und Frieden, egal welche Glaubensrichtung man hat. Daher finde ich es wichtig diese Botschaft bzw. Werte an unsere Kinder weiterzugeben.

Unsere Kollegin aus der Buchhaltung, Olga Gottmann: Weihnachten in Russland

In Russland wird der Heiligabend am 6. Januar gefeiert wird (die russisch-orthodoxe Kirche legt Feiertage nach dem alten julianischen Kalender fest). ´Das ist immer noch ein christliches Fest. Das wichtigste Ereignis des Abends vor Weihnachten ist ein stundenlanger Gottesdienst. Da die meisten Russen sich an Silvester gegenseitig beschenken, gibt es an Weihnachten keine Geschenke mehr, normalerweise 😊. Am ersten Weihnachtstag feiern die Menschen weiter im Familienkreis.

Astrid Hochbahn: Jahresausklangsbrunch

Mein Weihnachtsritual ist der Weihnachtsbrunch VOR Weihnachten: Am letzten Arbeitstag/Freitag vor Weihnachten lade ich Freunde, Wegbegleiter/innen und Arbeitskollegen, mit denen ich das Jahr gemeinsam geteilt habe, zu einem Weihnachtsbrunch ein. Es ist gute Tradition geworden, dass wir alle miteinander das Arbeitsjahr ausklingen lassen und einen Schlusspunkt setzen. Es ist das Signal, aufzuhören und Weihnachtsstimmung einkehren zu lassen. Alle bringen etwas mit und wir versammeln uns um eine lange Tafel. Und bei diesem Essen, das sich dann in der Regel über Stunden zieht und auch mal in den Abend hinein geht, erzählen wir von uns, manchmal singen wir auch und wir feiern uns und das, was in diesem Jahr gelungen ist. Es treffen sich gute alte Bekannte und Menschen, die sich bisher noch nicht kannten, und immer entsteht eine intensive, nahe, persönliche Atmosphäre des Miteinanders.

Unsere Grafikerin Zsuzsa Trieb: Ungarische Fischsuppe

Traditionell wird am 24. Dezember Karpfensuppe gegessen. Die Geschichte dazu: Jesus hat die Apostel aus Fischern der Menschen gewählt. Seitdem ist der Fisch ein sehr wichtiges Motiv in das Christentum.
Auf der andere Seite haben wir die Volkstradition dazu: Der sich schnell bewegende Fisch fordert die Familie auf zu Fortschritt in das neue Jahr. Die Schuppen symbolisieren Reichtum für das neue Jahr.

Kita-Redakteurin Monika Burger: Nach der Kleckerei die Leckerei

Da die Familie meiner Oma aus Schlesien stammt, gab es an Weihnachten immer „Schlesische Mohnklöße“. Wenn nun jemand denkt, dass das irgendetwas mit „Klößen“ oder bayerischen Knödeln zu tun hat, so liegt er komplett falsch. Die Form ist am ehesten mit „Nockerl“ vergleichbar.
Für die Herstellung der Mohnklöße benötigt man altbackene Semmeln/Brötchen, die – in Scheiben geschnitten – abwechselnd mit einer Mohnmasse (aus Milch, Zucker, gehobelten Mandeln, Rosinen, ggf. Rum- oder Bittermandelaroma und natürlich gemahlenem Mohn) in eine Schüssel geschichtet werden. Die Schüssel wird abgedeckt mindestens über Nacht stehengelassen, damit alles gut durchweicht.
An Heiligabend oder den Weihnachtsfeiertagen werden mit einem Löffel sogenannte „Klöße“ aus der Masse abgestochen und auf einen flachen Teller gelegt. Die Mohnklöße – schlesisch „Mohn-Kließla“ – gibt es als Nachspeise.
Meine Oma lebt schon lange nicht mehr. Inzwischen habe ich ein Rezept gefunden, nach dem ich seit einigen Jahren die Mohnklöße an Weihnachten herstelle, weil ich Mohn sehr gerne mag. Das meiste davon essen meine Mutter und ich, weil es in unserer Familie sonst niemanden gibt, der Mohn geschweige denn die süße Mohnmasse mag.

Monika Kraus-Wildegger: In der Weihnachtsbäckerei

In unserer Familie ist es Tradition, am 3. Advent die heimische Küche in eine Weihnachtsbackstube zu verwandeln. Ein fester Termin, für den die Patentante auch schon mal aus Kairo anreist. Abreisen tut sie dann mit einer großen Tüte Weihnachtsplätzchen im Gepäck. Rundum beseelt wird sich dann nach einem Wochenende Weihnachtsbäckerei verabschiedet und versichert: „The same procedure as every year“.

Unser Marketing-Kollege Andreas Karl: Bah! Humbug!

Bei mir war es jahrelang Tradition am Heiligabend mittags – meistens parallel zum Christbaum anhängen – einen bestimmten Film anzuschauen: „Die Muppets-Weihnachtsgeschichte“! Gonzo als Charles Dickens, Kermit als Bob Cratchit und Michael Caine als Ebenezer Scrooge zauberten nicht nur ein Lächeln, sondern auch so manche Träne auf mein Gesicht – herrlich kitschig. Nachdem mein Sohn aber völlig immun gegen den Zauber des Films zu sein scheint und mich nur noch kopfschüttelnd beim Zuschauen beobachtete, habe ich die Tradition ad acta gelegt. „Bah! Humbug!“

Ilka Piechowiak: Weihnachten vorverlegt

Ich zünde tatsächlich schon immer ab 1. Advent alle Kerzen am Adventsgesteck an, weil es einfach schöner aussieht. Auch der Weihnachtsbaum wird schon ab dem 2. Advent aufgestellt, weil ich dann einfach mehr von dem Baum habe.

Unsere Grafikerin Zsuzsa Trieb: Krippenspiel in Ungarn

In meiner Heimat Ungarn gehören die „Bauernspiele“ zum Heiligen Abend. Die Bauern spielen die Rolle der Schäfer von Betlehem. Ihre Dialoge (oder manchmal auch Gesang) gehen darüber, dass sie gehört haben, dass das Jesuskind geboren ist. Es gibt bestimmte Rollen: das Jesuskind, Maria, Josef, die drei Könige, der Engel, die Schäfer, den Ochsen, den Esel und das Lamm. Sie spielen die Geschichte des Heiligen Abends. Die Schäfer gehen mit den drei Königen, um das Jesuskind zu besuchen. Dabei gibt es immer einen älteren Schäfer, der nicht glaubt, dass das Jesuskind geboren ist. Für ihn erscheint der Engel, um ihn zu überzeugen.

Damals haben Bauern die Geschichte gespielt, heutzutage spielen die Kinder im Kindergarten und in der Kirche. Als Kind durfte ich auch einmal die Maria spielen und war sehr stolz.

Ulrike Stahl: Der Weihnachtschor

Bei uns wurde schon immer an den Adventssonntagen und am Heiligabend vor der Bescherung gemeinsam gesungen. Bei einer Familie mit fünf Kindern machte das natürlich besonders viel Spaß. Das behalten wir auch heute noch bei, wenn sich die Familie an Weihnachten trifft. Unsere Liederheftchen sind immer noch dieselben, wie damals und so kommt auch immer gleich etwas Nostalgie ins Spiel.

Key Account Oliver Hums: Walking in a winter wonderland

Zu Weihnachten gehört für mich und meine Familie, einen ausgiebigen Spaziergang zu machen und das geschmückte Walldorf anzuschauen, dann Wiener Würstchen zu essen, mindestens fünf Lieder zu singen, endlich Bescherung und zum Abschluss ab 23 Uhr in die Kirche zur Christmette zu gehen.

Unsere Studentische Aushilfskraft im Berliner Büro, Antonia Bücherl: Weihnachten feiern erlaubt in 3 … 2 … 1

Meine Schwester hat an Heiligabend Geburtstag. Damit das Feiern inklusive Geburtstagskuchen und Co. nicht zu kurz kommt, gilt bei uns die Regel, dass Weihnachten erst um 18 Uhr beginnt. Für mich als kleines Geschwisterkind war das natürlich sehr schwer auszuhalten, wenn die große Schwester bereits vormittags Geschenke bekommt. Selbst nach dem Krippenspiel gegen Mittag wurde darauf bestanden, erst Geburtstag bei Kaffee und Kuchen mit den Großeltern zu feiern, bevor pünktlich um 18 Uhr endlich die bereits unter dem Weihnachtsbaum gestapelten Weihnachtsgeschenke in Augenschein genommen werden durften. Eigentlich aber sehr schön. Ich wüsste gar nicht, was man sonst den ganzen Tag so macht.

Unsere Auszubildende Damla Sönmez: Der türkische Weihnachtsmann

An Heiligabend trifft sich die komplette Familie. Da gibt es immer viel zu erzählen und natürlich auch viel zu essen. Da wir den Kindern eine Freude machen wollen, damit sie im Kindergarten, in der Schule etc. mitreden können und natürlich den Glauben an den Weihnachtsmann beibehalten, verkleidet sich mein Onkel jedes Jahr als Weihnachtsmann und übergibt die Geschenke, die von ihren Eltern gekauft wurden.

Obwohl wir das eigentlich mehr für die Kinder machen, aber nicht nur die haben ihren Spaß daran, sondern die gesamte Familie, die an diesem Tag zusammen kommt – sogar die Tanten aus München oder meine Großeltern aus der Türkei!

Carola Orszulik: Je voller die Küche, umso besser

Am Vormittag des 24.12. hat sich in unserer Stadt seit etwa 20 Jahren der „Heilige Vormittag“ etabliert: In der ganzen Stadt sind vor einschlägigen Kneipen Bars aufgebaut und alte Freunde treffen sich dort, da an Weihnachten meist die Familien besucht werden und alle von überall her „nach Hause“ kommen. Ich koche selten, an Heilig Abend dafür sehr gerne – also findet mein Heiliger Vormittag seit meinem ersten Kind, heute 19, zu Hause in der Küche statt. Ich wohne in der Stadtmitte, also hat es sich eingebürgert, dass für viele meiner Freunde der Heilige Vormittag bei mir beginnt, bevor sie weiterziehen. Also ist es nun „Tradition“, dass wir um den Küchenblock stehen, die meisten ein Brettchen, Messer und Gemüse vor sich, und mit dem einen oder anderen Glas auf Weihnachten, auf uns und auf das schöne Leben anstoßen. Mittlerweile gehört nun auch die Acquacotte, eine vorzügliche italienische Pilzsuppe, zum festen Programm. Als ich diese vor vier Jahren einmal nicht auf meinem Heilig-Abend-Menü hatte und somit das Gemüse-Schnippeln entfallen ist, gab es einige lange Gesichter bei meinen Freunden und die einstimmige Meinung, dass diese schon zum Heiligen Vormittag gehört und ab sofort „Pflicht“ ist. Oft tauschen wir kleine Geschenke aus, die natürlich jeder ungeöffnet mit unter den Baum nimmt. Es ist ein sehr warmes Gefühl, wenn das Haus am Heiligen Vormittag vom Duft der Suppe und energievoller Musik erfüllt ist und die Bude mit so vielen tollen und lieben Menschen bebt – und manches Mal der Heilige Vormittag erst direkt zum Grippenspiel am Nachmittag endet.

Stefanie Krahl: Traditionsvielfalt

Zu Weihnachten versammelt sich die Familie immer im Haus meiner Eltern (Kinder, Enkel, Geschwister meiner Ma). Das ganze Haus ist dann voller Leben. Den Baum schmücken wir jedes Jahr am Morgen des Heiligabends gemeinsam.
Jedes Jahr suchen wir uns ein neues Weihnachtsaccessories aus, wie einen Weihnachtspullover, einen Haarschmuck oder Elfen-Hausschuhe und tragen es am Heiligabend und am 1. Weihnachtsfeiertag.
An Heiligabend gibt es, wie wahrscheinlich fast überall, Kartoffelsalat und Wiener und danach kommt der Weihnachtsmann. Am späten Heiligabend, wenn die Kinder im Bett sind, gehen wir jedes Jahr (seit wir 17 sind) zum Spieleabend mit Freunden – dabei wechselt manchmal nur die Location. Und Am 1. Feiertag machen wir jedes Jahr im Garten auf der gleichen Bank ein Familienfoto.

Sandra Gehde: Oh du fröhliche … Gurke im Baum!

Eine alte deutsche Tradition: Die Weihnachtsgurke! Eine deutsche Tradition? Wer weiß? Genau, niemand weiß es! Aber uns macht es Spaß! An Heiligabend wird deswegen bei uns eine kleine Essiggurke aus Glas gut versteckt an den Weihnachtsbaum gehängt und wer sie findet, bekommt ein kleines Zusatzgeschenk! Dieses Jahr gibt es … ach halt – ist ja noch geheim!

Auf welchen verschlungenen Pfaden diese Glasgurkensache zu einer deutschen Tradition wurde, lässt sich wohl gar nicht mehr sagen. Die Amerikaner lieben es jedenfalls – Handmade in Germany – Cute! Die Deutschen kennen es eher nicht, bzw. erst seit einigen Jahren, weil die Geschichte aus Amerika zu uns zurückkommt. Meine eigene Vermutung ist, dass irgendwann einmal eine Reisegruppe aus den USA in Thüringen war, um die dortigen Glashandwerker zu bewundern. Da hat sich einer der Handwerker einen Spaß daraus gemacht, ihnen weiszumachen seine Brotzeitgurke sei das Muster für die traditonelle deutsche Weihnachtsgurke! So nahm die “deutsche Tradition” ihren Lauf und natürlich auch das blühende Exportgeschäft mit der kleinen Glasgurke aus Thüringen – aber wie gesagt, nur eine Vermutung von mir – vielleicht auch alles Essig!

Der metropolitan-Nikolaus

Nachdem der metropolitan-Nikolaus letztes Jahr so vielen Menschen ein Lächeln ins Gesicht gezaubert hat, hat er sich entschlossen, seinen Besuch an der Eisernen Brücke ebenfalls zur Tradition zu machen. Gerne verteilt er heute wieder von 12 bis 14 Uhr Süßes und Lesenswertes!

Vincent Zeylmans: Sinterklaas und Zwarte Piet

In meiner Heimat, den Niederlanden, wurde das Weihnachtsfest traditionell weniger gefeiert. Zumindest nicht als Fest der Geschenke. Es hatte eher einen familiären Charakter. Auch spielten besinnliche Aktivitäten, wie ein gemeinsames Singen von Weihnachtsliedern, eine Rolle. Dafür war der 5. Dezember von großer Bedeutung. Sinterklaas! Bereits die Tage vorher – nach seiner Ankunft auf einem Schiff aus Spanien – reitet er auf seinem weißen Schimmel über die Dächer der Häuser. Sein Knecht Zwarte Piet hilft, die Geschenke zu tragen, in einem Jutesack. Zumindest für die Kinder, die brav waren im vergangenen Jahr. Für die anderen Kinder hat er eine Rute in der Hand. Die ganz Bösen werden mit nach Spanien zurückgenommen. Kinder stellen ihre Schuhe vor den offenen Kamin, denn schließlich kommt „Sint“ inklusive Pferd durch den Schornstein und füllt den Stiefel mit Süßigkeiten oder kleinen Geschenken. Für das Pferd wird Wasser und eine Karotte hingestellt. Am nächsten Tag ist alles verschwunden. Aufgegessen. Dafür gibt es Leckeres.

Das ist aber nur der Vorgeschmack. Denn am Nikolausabend trifft er leibhaft in der Wohnung ein. Er setzt sich hin, liest aus einem großen weißen Buch die guten Taten des vergangenen Jahres vor, die gewürdigt werden. Im schwarzen Buch ist das Verhalten vermerkt, das weniger Zuspruch findet. Häufig hat der Weihnachtsmann eine verblüffende Ähnlichkeit mit dem Nachbarn. Die Kinder sind erstaunt, dass Sinterklaas Dinge weiß, die eigentlich nur die Eltern wissen können. In den Niederlanden ist die Unterscheidung zwischen Nikolaus und dem Weihnachtsmann nicht ganz klar. Äußerlich sehen sie quasi identisch aus. Nur geht die Tradition des Heiligen Nikolaus wohl auf einen Bischoff zurück.

Bärbel Wedmann-Tosuner: Glückwunsch zum Namenstag

Soweit ich mich zurück erinnern kann, schenkte mir mein Vater jedes Jahr am 4. Dezember, meinem Namenstag (Hl. Barbara), frisch geschnittene Kirschblütenzweige, die wir ins warme Wasser stellten. Es war für mich jedes Mal ein kleines Wunder, dass sie wirklich am Heiligen Abend in schönster Blüte standen.

Warum die Kirschzweige mich besonders erfreuten? Weil ich in Hagen a. T. W. geboren wurde, dem sogenannten “Kirschen-Hagen”. Diese vorweihnachtliche Tradition führt mein Sohn bis heute zu meiner größten Freude fort – egal, wo wir lebten, ob in Bonn, Kochel am See oder jetzt in Münster.

metropolitan-Lektorin Melanie Krieger: Ausweichtermin Kino

Meine Familie geht seit meiner Kindheit am Heiligabend am frühen Nachmittag – noch vor der Messe und der Bescherung – ins Kino. Mein Vater sollte meine Schwester und mich damals außer Haus schaffen, damit “das Christkind”, also meine Mutter, noch alles in Ruhe vorbereiten konnte. Und das haben wir beibehalten, über unsere Teenagerzeit hinaus – seit über 30 Jahren und inzwischen mit drei Generationen, da nun auch unsere eigenen Kinder mit dabei sind.

WALHALLA-Lektorin Dr. Carmen Lööck: Gesunde Tradition

Bei uns ist es Tradition, in der Adventszeit mit der Familie Grünkohl zu essen. Dies hat bis zu ihrem Tod bei meiner Oma stattgefunden. Von ihr wurde dann bei den vier Enkeln nach dem jeweiligen Handballspielplan gefragt, sodass auch jeder dabei sein konnte. Inzwischen wurde dieser feste Bestandteil der Vorweihnachtszeit von meinem Bruder übernommen.

Peter Buchenau: Gerade zu Weihnachten ist es wichtig, seinem Herzen zu folgen!

Ich habe mir angewöhnt, bereits schon das ganze Jahr über alle Weihnachtsgeschenke zu besorgen. Somit vermeide ich den von vielen besagten Weihnachtsstress. Ich genieße diese Zeit, gemütlich im Kreise guter Freunde auf dem Weihnachtsmarkt bei einem Glas Glühwein! Gib Weihnachtsstress keine Chance – genieße!

BREAKING NEWS: Nikolaus für metropolitan im Einsatz

An der Eisernen Brücke in Regensburg – “zufälligerweise” da, wo metropolitan und der Walhalla Fachverlag Ihren Sitz haben – verteilte der Heilige Nikolaus für metropolitan Schokolade, Weihnachtskarten und Kalender-Präsente an Passanten. Die besondere Aktion lief am 6. Dezember und war ein voller Erfolg – trotz der schneidenden Kälte an der Donau.

Nikolausaktion 2019 Nikolaus für metropolitan unterwegs

Nikolausaktion 2019 - 3 Nikolaus für meropolitan unterwegs

Der Nikolaus für metroplitan im Einsatz

Ganze zwei Stunden lang hatte sich die metropolitan Redaktion Zeit genommen, um vor dem Verlagsgebäude eine kleine Aktion durchzuführen. Jede Frau, jeder Mann und jedes Kind, das vorbeiging, sollte ein kleines Präsent erhalten. Dazu wurden die metropolitan Weihnachtskarten – die auf die Weihnachtsaktion 2019 hinweisen – kurzerhand mit Schoko-Nikoläusen bestückt und eine große Kiste mit unseren schönen Wochenplanern von Walhalla gepackt. Diese Präsente verteilte dann der Nikolaus und ein kleiner Engel an Passanten.

Nikolaus als Magnet

Doch nicht nur Geschenke und frohe Wünsche verteilen war die Aufgabe des Nikolaus. Für so manches Selfie oder Gruppenfoto stand er gerne zur Verfügung. Einmal wollte sogar eine ganze Touristengruppe den Nikolaus schier nicht mehr loslassen. So konnten er und seine fleißigen Helferinnen nicht nur alle Präsente an den Mann und die Frau bringen. Sie sorgten auch für viele frohe Gesichter. Ein voller Erfolg also! metropolitan sagt: Danke Nikolaus! Und frohe Weihnachten!

Vorschau auf das Frühjahr 2020 bei metropolitan

Gerade bereitet man sich auf Weihnachten vor, da müssen wir als Verlag schon weiter in die Zukunft schauen. Vor allem um unseren Leserinnen und Lesern wieder Geschmack auf weitere Highlights und Neuerscheinungen in unserem Programm zu machen. Und deshalb präsentieren wir mit Stolz unsere Vorschau auf das Frühjahr 2020 bei metropolitan.

Das Frühjahr 2020 bei metropolitan – eine Vorschau

Gelassen sein UND kontern

Zwei unserer Neuauflagen könnten in ihrer Thematik unterschiedlicher nicht sein – auf den ersten Blick! Denn sowohl in Gelassenheit siegt! von Rhetorik-Päpstin Dr. Gudrun Fey, als auch in Geschickt kontern von Heinz Ryborz geht es um Kommunikation und Konfrontation. Wenn Sie beruflich das Rüstzeug zum Überzeugen und Argumentieren brauchen, greifen Sie bei diesen Büchern zu!

Selbstmanagement im Job

Mit dem Thema Selbstmanagement befasst sich unser Autor Lars Bobach in der Neuerscheinung 7 Geheimnisse erfolgreicher Unternehmer. Hier stellt er die besten Tools und Apps vor, die Unternehmern, Selbstständigen und Führungskräften unter die Arme greifen können.

Nachhaltigkeit – das große Thema

Auch 2020 wird das Thema Nachhaltigkeit weiter ein Dauerbrenner sein. Seien Sie als Unternehmerin und Unternehmer vorn dabei und lassen Sie sich von unserem Jahrbuch Nachhaltigkeit 2020 informieren, beraten und inspirieren.

Diese und weitere Titel finden Sie bei metropolitan in unserer Vorschau auf das Frühjahr 2020.

Vorschau Frühjahr 2020

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Sollten Sie Probleme bei der Darstellung haben, können Sie die Vorschau auch unter diesem Link erreichen: https://www.walhalla.de/presse/walhalla-vorschau-fruehjahr-2020.artikel.html

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Jeden Tag Wissen schenken! Weihnachtsaktion 2019

Alle Jahre wieder kommt nicht nur das Christkind, sondern auch der alljährliche Jahresendspurt. In den letzten paar Wochen vor Weihnachten will noch alles erledigt werden, was während des Jahres liegen geblieben ist. Nebenbei sollen die tollsten Geschenke besorgt werden. Und dabei helfen wir Ihnen! Mit unserer Weihnachtsaktion 2019.
Denn: Mit metropolitan lässt sich jeden Tag Wissen schenken!

Unsere Weihnachtsaktion 2019 – so geht’s

Um die Vorfreude auf Weihnachten zu steigern, schenken wir Ihnen zum Fest die Versandkosten! Einfach bei der Bestellung bis einschließlich 6. Januar 2020 den Gutschein-Code weihnachten2019 eingeben – und die Lieferung erfolgt portofrei.

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Geschenktipps

Gelassenheit siegt!
Gudrun Fey
Mit Fragen, Vorwürfen, Ärger und Angriffen souverän umgehen

Dr. Gudrun Fey zeigt, dass Sie auch in der (vermeintlich) schwächeren Position die Möglichkeit haben, sich zur Wehr zu setzen. Letztlich siegen nicht Schlagfertigkeit, sondern Gelassenheit und Souveränität.
16. Auflage
192 Seiten, kartoniert
978-3-96186-034-0

Mach, was dein Herz dir sagt
Peter Buchenau
Lebe deine Persönlichkeit und hinterlasse Spuren

Erfolgsautor Peter Buchenau stellt viele inspirierende Geschichten von Menschen vor, die eingetretene Pfade verlassen haben und dadurch erfolgreich, glücklich und zufrieden geworden sind. Er ermutigt uns, auf unser Herz zu hören, unserer Spur zu folgen und uns auf den Weg zu einer authentischen Persönlichkeit zu machen.
1. Auflage
204 Seiten, kartoniert
978-3-96186-012-8

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Dilemmata sind systemimmanent

Routineentscheidungen werden zunehmend von Algorithmen übernommen. Die Entscheidungen, die Führungskräfte noch selbst treffen müssen, sind oft besonders schwierig, weil sie sich einer standardisierten Antwort entziehen. Nicht selten finden sich Manager in einem sogenannten Dilemma wieder. Christian Lebrenz, Professor für Human Resource Management an der Hochschule Koblenz, hat sich intensiv mit diesem Thema beschäftigt. Im Interview spricht er über Zwickmühlen, Scheindilemmata und Luxusprobleme und erläutert, wie Dilemmata aufgelöst werden können.

Das Interview führte Rainer Spies.

Herr Professor Lebrenz, Sie beschäftigen sich mit Dilemmata in der Führung. Dilemmata gibt es seit jeher. Warum rücken Sie das Thema jetzt in den Vordergrund?

Dafür gibt es zwei Gründe. Es gibt kaum ein Thema, das im Führungsalltag so allgegenwärtig ist und gleichzeitig so tabuisiert wird wie Dilemmata. In zu vielen Fällen werden Führungskräfte mit diesen alleingelassen. Daher hat es mich gereizt aufzuzeigen, dass viele Dilemmata kein Zeichen schlechter Führung, sondern den Rahmenbedingungen und Sachzwängen der Organisation geschuldet sind. Der andere Grund ist, dass wir derzeit einen massiven Automatisierungsschub erleben, auch im Management. Routineentscheidungen werden von Algorithmen übernommen, für Führungskräfte gibt es viel weniger zu entscheiden. Die Probleme, die zum Entscheiden dann noch übrig bleiben, haben es aber in sich. Sie entziehen sich einer standardisierten Antwort – und sind in vielen Fällen Dilemmata.

Was verstehen Sie unter einem Dilemma?

Wir haben es dann mit einem Dilemma zu tun, wenn wir unter Handlungsdruck stehen und uns zwischen zwei oder mehreren Alternativen entscheiden müssen, die gleichwertig und gegensätzlich sind, die sich aber auch gegenseitig bedingen. Damit ist gemeint, dass wir auf keinen der Gegenpole gänzlich verzichten können.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Unternehmen müssen auf der einen Seite Dinge bewahren, auf der anderen Seite aber auch Dinge verändern, wenn sie weiterhin erfolgreich bleiben wollen. Setzt das Unternehmen voll auf Veränderung, läuft es Gefahr, im Chaos zu versinken. Wenn es aber darauf beharrt, den gegenwärtigen Zustand zu bewahren, wird es über kurz oder lang nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Auch die Frage nach den Gehältern ist so eine klassische Zwickmühle. Auf der einen Seite versuchen viele Unternehmen, Gehälter durch Entgeltgruppen oder andere Bewertungsverfahren zu standardisieren, um sie transparenter und gerechter zu machen. Auf der anderen Seite zwingen der Markt oder andere Faktoren sie dazu, bei einzelnen Mitarbeitern eine Ausnahme zu machen.

Zurück zu Ihrer Definition …

Wenn wir von Dilemmata reden, denken wir an die Wahl zwischen unangenehmen Alternativen, die Wahl zwischen Pest und Cholera. Grundsätzlich könnten wir es auch mit einem Dilemma zu tun haben, bei dem wir uns zwischen zwei gleich attraktiven und damit erstrebenswerten Alternativen entscheiden müssen. Von der Definition her wäre auch das ein Dilemma, aber wir nehmen dies gemeinhin eher als ein „Luxusproblem“ wahr. Wirklich Kopfzerbrechen im Führungsalltag macht, zwischen zwei oder mehreren negativen Alternativen entscheiden zu müssen.

Was wurde bisher über Dilemmata in der Managementliteratur und Führungsforschung zusammengetragen?

Den zentralen Punkt, den man aus der bisherigen Dilemma-Forschung herausziehen kann, habe ich schon angesprochen: Dilemmata in einer Organisation sind systemimmanent. Der allergrößte Teil der Dilemmata, mit denen Führungskräfte sich herumschlagen müssen, ist den Strukturen und Prozessen der Organisation geschuldet, nicht der vermeintlichen Führungsschwäche einzelner Personen.

Was ist mit sehr persönlichen Entscheidungssituationen wie etwa der, sich der Familie widmen und gleichzeitig Karriere machen zu wollen? Ist das auch ein Dilemma?

Nicht notwendigerweise. Es gibt genug Beispiele dafür, dass sich Mitarbeiter bewusst für die Karriere entscheiden – mit allen Konsequenzen für die Familie. Genauso gibt es Beispiele dafür, dass sich Personen entscheiden, der Familie den Vorrang zu geben. Nur wenn beide Partner sowohl ihrer Karriere als auch der Familie einen gleich hohen Stellenwert einräumen, kommt es zu einem Dilemma.

Wie haben Sie persönlich diese Situation gelöst? Sie haben drei Kinder …

Ein wichtiger Grund, aus dem Management eines Konzerns an die Hochschule zu wechseln, war definitiv auch, mehr Zeit für die Familie haben zu wollen. Ich wollte meine Kinder nicht nur am Wochenende wach sehen. Im Nachhinein war die Entscheidung nicht einmal ein Kompromiss. Ich habe festgestellt, dass mir Lehre und Forschung deutlich mehr Spaß machen als managen.

Bei einem Dilemma komme rationale Logik an ihre Grenzen, schreiben Sie. Aber bedeutet sich in einem Dilemma zu befinden, nicht einfach nur, zu wenig Alternativen oder zu wenig Informationen über die Vor- und Nachteile von Entscheidungen zusammengetragen zu haben?

Leider ist ein Mehr an Informationen nicht immer die Lösung für ein Dilemma. Klar, in vielen Fällen können bei näherem Nachdenken noch weitere Entscheidungsoptionen entdeckt werden. Statt sich zwischen A und B entscheiden zu müssen, fällt uns noch die Option C ein, die uns das Problem vom Tisch schafft. In diesem Fall haben wir es jedoch mit einem „Scheindilemma“ zu tun, das wir durch weitere Informationen oder intensiveres Nachdenken als ein solches entlarven konnten. Doch das gelingt nicht immer.

Als weiteren Weg aus dem Dilemma schlagen Sie in Ihrem Buch „delegieren“ vor. Wann ist delegieren sinnvoll?

Eine „Wunderwaffe“ für die Auflösung eines Dilemmas gibt es leider nicht – nur eine Reihe verschiedener Lösungsansätze. Dabei muss immer wieder gefragt werden, welcher Ansatz bei einem konkreten Dilemma weiterhelfen könnte. Delegieren ist zum Beispiel dann sinnvoll, wenn ein Mitarbeiter mehr Wissen zu dem Thema hat. Oder der Mitarbeiter hat einfach mehr Zeit, nach weiteren Optionen zu suchen, weitere Kriterien bei der Beurteilung zu berücksichtigen. Es ist vollkommen legitim, Dilemmata zu delegieren. Auch kann die Delegation nach oben ein sinnvolles Vorgehen sein. Diese Variante wird oft vergessen. Der oder die Vorgesetzte kann weitere Informationen haben, sie hat aber auch die Möglichkeit, ein Dilemma durch ein Machtwort zu lösen.

Auch „Nichtstun“ ist ein Lösungsansatz. Dieser dürfte zwar weit verbreitet sein, überzeugt als Managementstrategie aber nicht wirklich. Wann ist „aussitzen“ bei einem Dilemma dennoch sinnvoll?

Ein bewusstes Aussitzen eines Dilemmas bietet sich dann an, wenn der Handlungsdruck bei der Entscheidung nicht ganz so groß ist. Dann kann es für die eigenen Kräfte schonender sein, die Spannung des ungelösten Dilemmas auszuhalten, anstatt viel Zeit und Energie in die Auflösung zu investieren. Viele Führungskräfte würden sich das Leben leichter machen, wenn sie sorgfältiger überlegen würden, ob der Handlungsdruck wirklich so groß ist wie angenommen.

Von Managern wird aber erwartet, dass sie entscheiden …

Selbstverständlich! Dazu gehört aber konsequenterweise auch, zu entscheiden, wann man aktiv wird und wann man erst einmal abwartet.

Sie haben neben Betriebswirtschaftslehre Japanologie studiert. Rührt daher, dass Sie von „westlichen“ Denkmustern beim Umgang mit einem Dilemma sprechen?

Ja. In westlichen Denkmustern geht es meist um „Entweder-oder“. In der asiatischen Philosophie wird viel stärker in der Kategorie des „Sowohl-als-auch“ gedacht.

Was wäre beispielsweise eine solche „Sowohl-als-auch“-Entscheidung im Bereich HR?

Die digitale Transformation erfordert von Unternehmen ein hohes Maß an Veränderung. Gleichzeitig wird aber Stabilität für das Tagesgeschäft benötigt. Hier kann „Sowohl-als-auch“ in einer räumlichen Trennung bestehen: In einem „Innovation Lab“ wird voll auf Veränderung gesetzt, während in der „normalen“ Organisation das Tagesgeschäft dominiert. Räumlich getrennt werden so beide Gegenpole des Dilemmas gleichzeitig bedient.

Sich für eine Entscheidungsvariante zulasten einer anderen zu entschließen, mag „typisch westlich“ sein, aber ist dies deswegen falsch?

Natürlich muss das nicht falsch sein! Wir haben im Westen eine sehr reiche und auch eine recht erfolgreiche Tradition, wie wir mit Problemen umgehen. Wir bevorzugen aber bestimmte Lösungsmuster. Die müssen nicht falsch sein, aber es schadet nicht, wenn wir beim Managen auf Denkmuster zurückgreifen, die in anderen Kulturen weiter verbreitet sind. Je mehr wir unsere Toolbox um mögliche Lösungsansätze erweitern, umso besser.

Zeigen Ansätze wie organisationale Ambidextrie oder „Freedom within a frame“, dass sich die Toolbox erweitert?

Auf jeden Fall! Es ist ja nicht so, dass uns im westlichen Denken das „Sowoh-als-auch“ vollkommen fremd ist. Wir sind lediglich in der Vergangenheit mit dem „Entweder-oder“ ganz gut gefahren. In den letzten Jahren ist der Veränderungsund Konkurrenzdruck aber gestiegen. Dementsprechend ist auch die Bereitschaft gewachsen, neue Organisations- und Arbeitsformen und auch neue Lösungsansätze bei Entscheidungen zu suchen. Nicht umsonst heißt es „Not macht erfinderisch“.

Dann helfen Sie doch Führungskräften hierzulande, gute „Sowohl-als-auch“-Entscheidungen zu treffen und geben uns noch eine Kostprobe für diese Denkrichtung …

Viele Manager machen das intuitiv vor allem in der Projektarbeit. Wenn eine Deadline droht, steht die Aufgabenerfüllung im Vordergrund und die Teammitglieder müssen ihre privaten Interessen zurückstellen. Danach gibt es – hoffentlich – wieder Phasen, in denen die Führungskräfte wieder stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Work-Life-Balance oder Trainings eingehen können. Das „Sowohl-als-auch“ zeigt sich hier in einem zeitlichen Pendeln zwischen den Gegenpolen Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung.

Der Originalbeitrag ist erschienen im Personalmagazin, Ausgabe 10/2019

Das Dilemma mit den Dilemmas
Warum Zwickmühlen das Leben in Organisationen bestimmen und wie wir besser mit ihnen umgehen können
ISBN 978-3-96186-026-5

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Wir stellen vor: Stefanie Krahl

Wer hat keine Angst vor solchen Fragen im Bewerbungsgespräch? Die Leipziger Karriereberaterin Stefanie Krahl hat daher ein Buch geschrieben. Damit hilft sie ganz praxisnah bei der Vorbereitung auf Jobinterviews. Die 35-Jährige kann dabei auf vielfältige Erfahrungen zurückgreifen.

Stefanie Krahl ist wahrscheinlich das, was man ein Naturtalent nennt. Denn dass sie einmal im Personalbereich arbeiten würde, war zu Beginn ihrer Bankkarriere nicht unbedingt absehbar. Nach ihrer Ausbildung arbeitete sie zunächst bei Intensive Care, erst auf Privat- dann auf Firmenkundenseite. Parallel schloss sie ein Studium an der Frankfurt School of Finance als Bankbetriebswirtin ab. Erst 2014 führte sie ein privates Erlebnis in eine neue Richtung: Als beide Elternteile plötzlich unverschuldet arbeitslos wurden, schrieb Stefanie Krahl für sie die Bewerbungen. Und es klappte bei Beiden auf Anhieb mit einem neuen Job. „Seitdem musste ich für alle Freunde und Bekannten die Bewerbungen schreiben“, erzählt die Leipzigerin schmunzelnd. Und weil sie dabei eine so umwerfende Erfolgsquote hatte, riet ihr ein Freund, sich damit selbstständig zu machen.

Am Anfang war sie skeptisch. „Ich konnte mir nicht vorstellen, dass jemand dafür bezahlt.“ Die Praxis belehrte sie jedoch eines Besseren. Ihr Angebot, das sie über eine Website anbot, fand regen Zuspruch. „Ich hatte schnell bundesweit Kunden aus allen Branchen.“ So unterstützte sie sowohl Nuklearmediziner als auch Handwerker oder Führungskräfte beim Verfassen der Bewerbungsunterlagen. Ihr Geheimnis? „Ich schreibe speziell. Der erste Satz muss bereits überzeugen.“ Dafür recherchiert sie viel über die Person, die sich bewirbt, die Branche, das Unternehmen und die Stellenausschreibung. Es wird so lange an einem Schreiben gefeilt, bis sich der Bewerber auch wirklich darin wiederfindet.

Vom Workshop zum Buch

Mit ihrer Tätigkeit begann die heute 35-Jährige sich auch selbst weiterzubilden, besuchte Seminare, beschäftigte sich verstärkt mit Personalthemen. Sie gab zusätzlich Workshops, um Kunden nach der erfolgreichen Bewerbung auch auf das Vorstellungsgespräch vorzubereiten. Allerdings stieß die inzwischen zweifache Mutter neben Bankjob und Selbstständigkeit damit auch an ihre Grenzen. „Anstelle der Workshops habe ich daher ein Handout entwickelt, um es Interessenten zur Verfügung zu stellen.“ Schon bald hatte sie so ein fast fertiges Buch in der Schublade liegen.

Es dauerte allerdings noch zwei Jahre bis ihre Schwester mit der Veröffentlichung eines Kinderbuches sie an ihr eigenes Manuskript erinnerte. Über Freunde fand Stefanie Krahl Hilfe bei der Suche nach geeigneten Verlagen. Vier davon schrieb sie an. „Zwei wollten mein Buch tatsächlich veröffentlichen. Das hätte ich nicht gedacht“, erzählt sie von der erneut positiven Überraschung. Nach einem Treffen auf der Leipziger Buchmesse im März 2018 entschied sie sich für den Metropolitan Verlag. „Am Anfang hatte ich 100 Seiten. 160 waren geplant und ich wusste nicht, wo ich die fehlenden Seiten hernehmen soll“, sagt sie. „Am Ende sind es sogar 190 geworden.“ Immer neue Themen seien hinzugekommen, etwa die Frage „Wie beantworte ich die Einladung zu einem Vorstellungsgespräch?“ oder die nach dem Dresscode. Ende Januar 2019 erschien schließlich ihr Buch mit dem Titel „Wo sehen Sie Ihre größten Schwächen? – Der Jobinterview-Trainer mit den optimalen Antworten“.

Ziel ist, dass man mögliche Fragen schon einmal im Kopf für sich beantwortet hat. Stefanie Krahl, Karriereberaterin

Positive Reaktionen von Lesern

„Es ist kein Anleitungsbuch“, stellt die Autorin klar. „Man muss damit arbeiten und sich selbst reflektieren. Ziel ist, dass man mögliche Fragen schon einmal im Kopf für sich beantwortet hat.“ Stefanie Krahl beschreibt, worauf es in den sechs Phasen des Bewerbungsgesprächs ankommt und wie man die jeweiligen Herausforderungen meistert. Sie zeigt beispielhaft an vielen typischen Fragen worauf Personaler und Chefs achten und wie man souverän reagieren kann. Heraustrennbare Lernkarten fassen die wichtigsten Tipps zusammen und bieten Platz für individuelle Antworten. Die ersten Reaktionen auf das Buch sind durchweg positiv. „Es hat funktioniert“, „Tolles Buch“, „Sensationelle Hilfestellung“ heißt es in Kundenrezensionen. Rund 700 Mal wurde der Job-Interviewtrainer inzwischen schon verkauft. Und ihre Kolleginnen haben ein Exemplar mit persönlicher Widmung erhalten.

Seit 2017 arbeitet Stefanie Krahl passenderweise auch innerhalb der Bank im HR-Bereich. In der Management-Beratung ist sie als Karriereberaterin für das Marketing, die Rekrutierung und die Bindung von Nachwuchskräften verantwortlich. Sie führt regelmäßig Interviews und Auswahlverfahren durch und weiß daher auch, worauf es ankommt. „Auswendig gelernte Antworten und antrainierte Verhaltensweisen merkt man schnell“, sagt sie. Einer der größten Fehler von Bewerbern sei es, wenn sie sich nicht über das Unternehmen informiert hätten. „Wenn wir zum Beispiel fragen, wie die Commerzbank im Sportbereich engagiert ist, dann sollten das die Bewerber schon wissen, wenn sie sich unsere Homepage angeschaut haben.“

Wichtige Eigeninitiative

Und wie beantwortet man nun die Frage nach den größten Schwächen? Im besten Fall, so die Karriereberaterin, schildere man eine tatsächliche Schwäche, etwa mangelnde Orientierung oder Angst, vor einer Gruppe frei zu sprechen. „Man erklärt aber auch, was man bereits tut, um dieser Schwäche zu begegnen.“ So zeige man Eigeninitiative und starken Willen. Sie selbst hält es für äußerst wichtig, sich immer wieder auch zu hinterfragen. „Ich kann niemanden ändern, sondern nur meine Einstellung“, lautet ihr Motto. Und so darf man durchaus gespannt sein, was sie als nächstes auf die Beine stellt. Denn eins ist für Stefanie Krahl klar: „Ich hasse es, wenn ich nichts Neues mehr lernen kann.“

Der Originalbeitrag ist erschienen im Mitarbeitermagazin der Commerzbank. Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung. Text: Sabine Schanzmann-Wey

Wo sehen Sie Ihre größten Schwächen?
Der Jobinterview-Trainer mit den optimalen Antworten
ISBN 978-3-96186-021-0

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metropolitan auf der Frankfurter Buchmesse 2019

Und schon ist sie wieder vorbei, die Frankfurter Buchmesse 2019! Mit über 300.000 Besuchern und 7.000 Ausstellern aus 104 Ländern war die Messe ein großer Erfolg. Auch wir von metropolitan bedanken uns für die vielen positiven Eindrücke, Gespräche und Rückmeldungen! Bis zum nächsten Jahr!

Frankfurter Buchmesse 2019 – die Fakten

Die Frankfurter Buchmesse ist die größte Buchmesse der Welt und bedeutendster Handelsplatz für Bücher, Medien, Rechte und Lizenzen. Über 400.000 Buchtitel, Landkarten, Manuskripte und Grafiken sowie digitale Medien wie Hörbücher und E-Books aller Themenbereiche werden hier präsentiert. Rund 7.450 Aussteller aus über 100 Ländern, mehr als 300.000 Besucher, über 4.000 Veranstaltungen, rund 10.000 Journalisten und rund 2.400 Blogger machen die Buchmesse zum Großereignis. In diesem Jahr war Norwegen der Ehrengast.

www.buchmesse.de

metropolitan auf der herCareer 2019

Am 10. und 11. Oktober fand in München die Fachmesse herCAREER – die Karrieremesse für Absolventinnen, Frauen in Fach- und Führungspositionen und Existenzgründerinnen – statt. Mit einem kleinen, aber feinen Stand war auch metropolitan mit von der Partie und konnte sich über zahlreiche interessierte Besucherinnen und tolle Gespräche freuen.

Die innovative Fachmesse mit über 200 Ausstellern ist der Hotspot für Austausch und Netzwerkbildung in den Bereichen Jobsuche, Persönlichkeitsentwicklung und Existenzgründung. Berufseinsteiger/innen, Professionals, Gründer/innen und Führungskräfte nutzen die Veranstaltung, um Kontakte zu knüpfen, sich weiterzubilden und attraktive Arbeitgeber kennenzulernen. Zudem wartet die Messe mit einem außergewöhnlich umfangreichen Programm auf. Wobei alle Vorträge und Beratungsangebote für die Besucher/innen frei zugänglich sind.

Das Themenspektrum ist sehr breit gefächert und umfasst alle Aspekte einer weiblichen und familiären Karriereplanung: Existenzgründung & Unternehmertum, Familie & Beruf, Führung & Kommunikation, Finanzen & Vorsorge, Digitalisierung & Technologie und vieles mehr. Die Keynotes der herCAREER sind herausragende Persönlichkeiten, die als Role Models fungieren, Frauen Mut machen und mit ihnen persönliche Tipps und Erfahrungen teilen. Außerdem bietet die Fachmesse herCareer Innovation Labs, Future Talks, Präsentationen aus allen Bereichen und Experten-Treffen in kleiner Runde.

Die Fachmesse herCAREER setzt auf das Potenzial der Frauen in der Wirtschaft und der metropolitan-Verlag ist natürlich mit viel Herz dabei!

Führung von morgen

Führung ist in einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt eine Frage der inneren Haltung. In ihrem Buch “Fang an zu führen” teilen die Autoren Iris van Baarsen und Sven Hantel ihre Ansichten und wertvolle Tipps über Hierarchie, Führungskräfte-Egos, Gruppendynamik und das Bewusstsein der eigenen Werte. Dazu erscheint nun ein vierteiliges Interview auf der Karriere-Plattform XING New Work Experience.

Teil 1: „Schwächezeigen hat nichts mit Versagen zu tun“

Auszug: …viele Menschen sind sich nicht bewusst, was für eine Bedeutung Werte in ihremLeben spielen. Im Privaten, wie im Beruf, als auch für eine gesamte Organisation. Gerade in Unternehmen sind die auf der Homepage oder in der Firmenbroschüre angepriesenen Werte oftmals nur Lippenbekenntnisse…

Teil 2: Die 4 Schritte zur Führungskraft der Zukunft

Auszug: …die Führungskraft von morgen weiß: Herausforderungen löst man gemeinsam. Der hierarchische Führungsansatz, in dem eine kleine Führungsspitze über das gesamte Wissen der Organisation verfügt, stößt dabei an Grenzen…

Teil 3: Der „Beyond-Leadership“-Ansatz – vom chaotischen Haufen zum High Performance Team

Auszug: …wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Rolle im Team kennen, offen miteinander umgehen, den Sinn in ihrem Unternehmen sehen und sich selbst in die Verantwortung nehmen, schaffen sie auch die komplexen Herausforderungen…

Teil 4: Best Practise: Team-Buildung mit der Connect-Methode

Auszug: …”Connect”-Methode ist die 1. Übung im mehrstufigen Beyond Leadership-Ansatz. Hier verlieren Wettkämpfe und Machtspiele ihre Bedeutung und das Zusammengehörigkeitsgefühl eines Teams wird gestärkt…

Fang an zu führen!
Eine Geschichte über Zweifel, Mut und Handeln
ISBN 978-3-96186-033-3

Hier geht’s zum Buch und zur Leseprobe
Im Hörtrailer erfahren Sie mehr zur Entstehungsgeschichte.

“Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum.” (Einstein)

Gastbeitrag unseres Bestseller-Autors Vincent G.A. Zeylmans van Emmichoven

“Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum.” Diese Aussage Einsteins brachte mich zum Schmunzeln.

Andere behaupten dagegen: Wer nicht weiß wohin er will, soll sich nicht wundern, wenn er nirgendwo ankommt. Dieser Ausspruch mag drastisch erscheinen, denn jeden Tag geht die Sonne auf. Also landen wir irgendwo – und vielleicht sind wir ganz zufrieden mit der Führung des Lebens. Es ist aber menschlich, dass wir in Augenblicken der Selbstreflexion überlegen, wie wir unser Leben gestalten möchten. Wir haben Wünsche und Träume, dazu ein Potenzial, diese zu realisieren.

Dr. Arnold Weissman, Professor in Regensburg für Unternehmensführung, stellte bereits früh in seiner Karriere fest, dass Unternehmen zum Ziel haben, erfolgreicher zu sein als der Durchschnitt der Branche. Firmen, die diese Zielsetzungen noch mit Aktionsplänen verbinden, übertreffen die beiden anderen Kategorien bei weitem.

Aber auch im Privaten führt die Zieldefinition zum Erfolg. Auch wenn Erfolg hier lediglich monetär gemessen wurde (und somit natürlich nichts über die Zufriedenheit aussagt), verdienten Personen, die wissen, was sie erreichen wollten, dreimal mehr als die Kontrollgruppe ohne Pläne. Und auch hier: Menschen, die Ziele mit entsprechenden Maßnahmen verbanden, verdienten zehnmal mehr als die Gruppe ohne Planung. Dabei handelte es sich um eine Langzeitstudie von Hochschulabgängern derselben Universität.

Warum planen wir nicht?

Wer nicht plant, kann auch nicht enttäuscht werden! Das zeugt aber von einer recht defensiven Lebenshaltung. Gleichzeitig erleben wir dann aber auch nicht die Freuden, sollte unser Vorhaben gelingen. Natürlich ist Planung anstrengend. Und manchmal wissen wir vielleicht gar nicht, wie wir diese anstellen sollen. Daher – am Anfang des neuen Jahres – eine kurze Wiederholung der Basics:

Halten Sie Wünsche und Träume für die wichtigsten Lebensbereiche fest. Schreiben Sie doch mal auf, welche Bilder in Ihnen hochkommen, wenn Sie über Ihre Lebensträume nachdenken. Damit nicht alles Mögliche hoch poppt, lohnt es sich, dass Sie die Gedanken etwas kategorisieren. Mein Vorschlag:

Beruf
Familie
Privat

Listen Sie unter Privat noch folgende Punkte auf:

Hobby
Freizeit
Persönliche Entwicklung
Essen, Trinken, Sport
Spiritualität, Sinngebung

Malen Sie nun jeweils ein Kästchen für die kommenden fünf Jahre, angefangen bei Ihrem jetzigen Alter. Tragen Sie nun die obigen Bilder irgendwo ein. Wenn der Traum zu verschwommen ist, machen Sie ihn messbar.

Was bringen Sie mit?

Als Nächstes schauen Sie „was Sie an Bord haben“. Was bringen Sie mit, damit Sie Ihre Wunschvorstellungen realisieren können? Hier helfen folgende Kategorien:

Stärken, Kompetenzen, Fähigkeiten (Was können Sie gut?)
Motivation (Was macht Ihnen Spaß?)
Werte (Was ist für Sie sinnvoll?)

Wenn Sie nun wissen, was Sie erreichen wollen, konzentrieren Sie sich auf den Zeit-Abschnitt, der am nächsten liegt. Ihre Werkzeuge haben Sie aufgeführt. Nun überlegen Sie wie Sie diese Tools einsetzen können. Was sind Ihre Strategien für das nächste Jahr, damit Ihre Wunschvorstellungen verwirklicht werden?

Halten Sie diese nun schriftlich fest. Im Idealfall schauen Sie diese regelmäßig, z.B. monatlich, an. Aber auch wenn nicht, können Sie davon ausgehen, dass die Weichenstellungen Sie durch das Jahr hindurch begleiten werden. Die Kontrolle findet dann in einem Jahr statt, wenn Sie Ihre Ziele mit der Realisierung überprüfen.

Warum sind die ruhigen Tage „zwischen den Jahren“ so wertvoll? Normalerweise werden wir vom Dringenden getrieben und haben den Kopf nicht frei für Zusatzarbeiten, bei denen wir Abstand zum Alltag benötigen. Ziehen Sie sich somit einfach für einige Stunden mit einem Blatt Papier zurück und entdecken Sie, dass Planung den Abenteurer in Ihnen zum Leben erweckt. Ich wünsche Ihnen dabei viel Spaß und Erfolg!

Haben Sie Fragen?

Setzen Sie sich gern mit dem Autor Vincent Zeylmans unter info(at)zeylmans.de in Verbindung.

Weitere Beiträge zum Thema Bewerbung

So geht Bewerben: Tipps vom Karriere-Coach

Der Experte in Sachen Bewerbung Vincent G.A. Zeylmans van Emmichoven gibt Einsteigern, erfahrenen Arbeitnehmern und Quereinsteigern Tipps zum richtigen Verhalten im Bewerbungsgespräch, zum verdeckten Arbeitsmarkt und vielen weiteren spannenden Fragen rund um Bewerbung und Karriere.

Über den Autor

Vincent G.A. Zeylmans van Emmichoven, Experte in Sachen Bewerbung, gibt Einsteigern, erfahrenen Arbeitnehmern und Quereinsteigern Tipps zum richtigen Verhalten im Bewerbungsgespräch, zum verdeckten Arbeitsmarkt und vielen weiteren spannenden Fragen rund um Bewerbung und Karriere. Als SZ-Jobcoach schreibt er regelmäßig für die Süddeutsche Zeitung.

Jeden Monat zeigt er innovative und teils kuriose Ansichten und Herangehensweisen an Probleme, die garantiert jeder Bewerber in seinem Leben einmal erlebt hat – vom Bewerbungsprozess bis hin zum heiß ersehnten Gespräch, vom Berufseinstieg bis zum beruflichen Neuanfang.

Vincent G.A. Zeylmans van Emmichoven blickt auf eine internationale Karriere als Geschäftsführer mehrerer mittelständischer Unternehmen und Konzerne (u.a. Yves Rocher und Gillette) zurück. Der Karriere-Coach hält als Gastdozent am MCI Management Center Innsbruck Vorträge zum Thema Job-Hunting, verfasst Beiträge für das Magazin FOCUS und ist Kolumnist bei der Süddeutschen Zeitung.

Letztlich macht die Dosis das Gift …

Boris Pikula war über 20 Jahre als professioneller Musiker und Soundengineer in der Musikbranche unterwegs. Während dieser Zeit arbeitete er mit vielen internationalen Größen zusammen und wirkte auf zahlreichen Tonträgern mit. Darüber hinaus hatte er selbst Chart-Erfolge in England. Rock ‘n’ Roll ist daher für ihn mehr als nur eine Musikrichtung – es ist eine Lebenseinstellung.

Herr Pikula, Sie haben in Ihrem Leben schon viel ausprobiert, waren viel unterwegs und haben viel erlebt – haben sich sozusagen immer wieder neu erfunden. Worauf blicken Sie besonders gerne zurück?

Boris Pikula

Sich neu zu erfinden bedeutet für mich, gewohnte und vertraute Bahnen zu verlassen und sich mit kindlicher Neugier und einem gewissen Entdeckerinstinkt ins Unbekannte vorzuwagen. Es bedeutet für mich, sich auf ein neues Selbst einzulassen, ähnlich einer Schlange, die sich häutet. Das war für mich nie etwas erzwungenes, sondern ein ganz natürlicher “flow”, den ich als “seinem Herzen folgen” beschreiben würde. Rückblickend kann ich sagen, bin ich stolz darauf, mir letztlich immer treu geblieben zu sein, auch wenn ich mich zwischenzeitlich so manches Mal verloren hatte.

Sie berichten in Ihrem Buch auch von einigen Rückschlägen. Was hat Ihnen geholfen, diese Krisen zu überwinden?

Seinem Herzen zu folgen hört sich stets so poetisch an, doch ist es bei Weitem kein leichtes Unterfangen. Nach außen hin glänzen Erfolge immer, doch was sich hinter der Bühne oder auf dem Weg dorthin abspielt, wird oftmals ausgeblendet. Ich denke das, was mir geholfen hat, mit Rückschlägen umzugehen, war meine Steh-auf-Männchen-Mentalität, mein Glaube und meine Leidenschaft für meine Vision, das Interesse daran, aus Fehlern lernen zu wollen und natürlich auch die Unterstützung von Freunden.

Musik, insbesondere Rockmusik, spielt in Ihrem Leben eine wahnsinnig große, wenn nicht sogar eine entscheidende Rolle. Wie kamen Sie zur Musik und welchen Einfluss hat sie auf Ihr Leben genommen?

So beschreibe ich es in meinem Buch Rock ‘n’ Roll Therapy: “Seit dem Tag, an dem ich die Musik für mich entdeckte und der Traum, Musiker zu werden, entfachte, schlug mein Herz in einem anderen Rhythmus. Ich muss etwa neun oder zehn Jahre alt gewesen sein. Schuld daran war ein kleines Radio der Marke Blaupunkt, das ich von meiner Tante zum Geburtstag geschenkt bekommen hatte. Es verging kaum noch ein Moment, in dem das batteriegetriebene Teil nicht lief. Mit zwölf fing ich an, Gitarre spielen zu lernen. Ich übte und übte und übte. Mir hingen die oxidierten grünen Hautfetzen von den Fingern und auf den Kuppen leuchteten Blasen. Als ich die ersten Akkorde halbwegs beherrschte, begann ich, eigene Songs zu schreiben und mir meinen pubertären Weltschmerz von der Seele zu singen.”

Musik bedeutet für mich Motivation, Kraft, Leidenschaft, Kreativität, Melancholie und Träumen, Jenseits von Gut und Böse … Sie ist für mich der Kraftstoff, der mich antreibt.

**Mit Rock ‘n‘ Roll Therapy haben Sie einen ganz neuen Coaching-Ansatz entwickelt. Welche Grundeigenschaften des Rock ‘n‘ Roll sollten wir denn öfter in unser Leben Einzug halten lassen?**

Nun, ich möchte nicht behaupten mit Rock ‘n’ Roll Therapy einen ganz neuen Coaching-Ansatz entwickelt zu haben, im Gegenteil. Rock ‘n’ Roll Therapy ist keine Raketenwissenschaft, die das Ego beschäftigt hält, sondern vielmehr eine Metapher, die basierend auf reellen Erfahrungen, Naturgesetzen, Achtsamkeit und Neurowissenschaft lebensnah sehr effiziente und effektive Wege zur Veränderung und persönlichen Weiterentwicklung aufzeigt. Und um Ihre Frage zu beantworten, würde ich spontan antworten: Einfachheit … Humor … sich selbst nicht ständig all zu ernst nehmen und öfters mal “Fuck it!” sagen … Mut zur Authentizität … hart an sich zu arbeiten und niemals seine Träume aufgeben.

Rock ‘n‘ Roll hat allerdings auch Schattenseiten. Insofern mag es für manchen Zweifler schwer vorstellbar sein, gerade mit Rockmusik Ängste und Krisen zu überwinden …

Das ist richtig, alles im Leben hat Licht- und Schattenseiten und nicht jeder mag einen Zugang zu Rockmusik haben. Letztlich macht die Dosis das Gift. Was hilft, hilft.

Rock ‘n‘ Roll Therapy

Stress, Ängste und Krisen meistern
ISBN 978-3-96186-027-2

Wie die Wahrnehmung des Arbeitsmarkts unsere Bewerbungsaktivitäten beeinflusst

In Deutschland mögen wir Sicherheit! Lieber werden Tatsachen zu düster dargestellt, als dass wir uns nachher für zu viel Optimismus entschuldigen sollten. Schwärmerei ist ohnehin verpönt. Diese Beobachtung ist natürlich mit der Tatsache verbunden, dass sich „schlechte Nachrichten“ besser vermarkten lassen als eine positive Berichterstattung. Wenn ich die Kommentare zum Bericht eines 50-Jährigen lese, der sich für den Arbeitsmarkt zu alt fühlt, stelle ich viel Beifall fest. Jeder der eine ähnliche Erfahrung gemacht hat, freut sich über das geteilte Leid. Sehr leicht werden Schuldige gesucht, die den „Älteren“ keine Chance geben. Wer allerdings Positives schreibt, „eckt an“ und offensichtlich fühlen sich diejenige, die andere Erlebnisse gemacht haben, provoziert, angegriffen oder beschuldigt, da sie nicht über einen derart positiven Ausgang einer herausfordernden Situation erzählen konnten. Diese Reaktionen haben einen verstärkenden Charakter und wer sich einmal eine blutige Nase geholt hat, verhält sich das nächste Mal – gerade schriftlich – zurückhaltender.

Warum geht es Deutschland vergleichsweise gut – trotz kritischer Berichterstattung?

Medienberichten zufolge war Deutschland in Not. Zwei Quartale hintereinander hat sich die Konjunktur abgeflaut. Nun drohte eine Rezession. Darüber wurde ausführlich berichtet. Es kam jedoch… anders! Im ersten Quartal 2019 erwirtschaftete die Bundesrepublik ein Plus – und somit war das Angstgespenst „Rezession“ verschwunden. Dennoch wurde weiterhin von Auftragsrückgängen gesprochen. Aber so richtig passte das Horrorszenario nicht. Plötzlich heißt es im Juni 2019, dass die Umsätze im Handwerk im ersten Quartal um 6,4 Prozent gestiegen sind! Diese Nachricht findet sich aber irgendwo auf den linken Seite im Innenteil der Wirtschaftsnachrichten in den überregionalen Zeitungen. Gegen diese Vorgehensweise ist nichts einzuwenden, oder doch? Offensichtlich geht es Deutschland besser als kolportiert wird. Jeder Mittelständler wird bestätigen, dass die Suche nach qualifiziertem Personal in den vergangenen Jahren ungemein schwieriger geworden ist. Bei jeder Untersuchung ist das das Top-Thema, das Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) beschäftigt und macht auch vor den Konzerntüren nicht Halt.

Die Gefahr der Entmutigung

Persönlich sehe ich eine einseitige bzw. eine auf schwierige Ereignisse fokussierte Berichterstattung als kritisch an. Warum? Der Bewerber, der sein Leben gestalten möchte, wird Rückschläge (die normal sind) nun im Lichte der Medienpräsenz interpretieren. Im Extremfall wird er die Flinte ins Korn werfen und sich seinem – anscheinend unabwendbaren – Schicksal ergeben. Wer liest, dass Schulabgänger kein festes Angestelltenverhältnis erhalten, dass durch die Digitalisierung Arbeitsplätze verlorengehen und dass Ü50-Jährige sowieso keine Chance mehr haben, eingestellt zu werden, wird seine individuellen Erlebnisse entsprechend interpretieren. Erfolgsgeschichten haben, wie erwähnt, keine Chance weil jeder, der diesen Erfolg nicht teilt, sich fragen müsste, was er oder sie „falsch“ macht.

Die Position der Arbeitnehmer erstarkt

Wozu ermutige ich? Deutschland zählt im Augenblick 45 Millionen Erwerbstätige. Eine realistische Schätzung spricht davon, dass 2 Millionen Stellen offen sind. Die geburtsstarken Jahrgänge gehen in Rente und für zwei Babyboomer, die sich aus dem Arbeitsleben verabschieden, rückt ein Vertreter der „Generation Z“ nach. Relativ gesehen wird es für die verbleibenden Arbeitnehmer immer einfacher, einer Erwerbstätigkeit nachzugehen. Dabei ist bereits berücksichtigt, dass Arbeitsplätze wegfallen – während gleichzeitig neue entstehen.

Die zwei Erfolgsfaktoren für die Bewerbung

Es ist schon fast Pflicht, sich als Bewerber ein wenig abzuschotten, kritische Berichterstattung an sich „abperlen“ zu lassen und Ruhe und Zuversicht zu bewahren. Erfolg ist von zwei Aspekten abhängig: Die Qualität der Selbstdarstellung (Kompetenzen und Erfolge sollten sichtbar werden) sowie die Anzahl der Kontaktaufnahmen. Wer diese beiden Steuerungselemente vor Augen hat und sich nicht beirren lässt, wird – mit ganz wenigen Ausnahmen, die gern Kontakt zu mir aufnehmen dürfen – das Ziel erreichen.

Haben Sie Fragen? Setzen Sie sich gern mit dem Autor Vincent Zeylmans unter info(at)zeylmans.de in Verbindung.

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