Routineentscheidungen werden zunehmend von Algorithmen übernommen. Die Entscheidungen, die Führungskräfte noch selbst treffen müssen, sind oft besonders schwierig, weil sie sich einer standardisierten Antwort entziehen. Nicht selten finden sich Manager in einem sogenannten Dilemma wieder. Christian Lebrenz, Professor für Human Resource Management an der Hochschule Koblenz, hat sich intensiv mit diesem Thema beschäftigt. Im Interview spricht er über Zwickmühlen, Scheindilemmata und Luxusprobleme und erläutert, wie Dilemmata aufgelöst werden können.
Das Interview führte Rainer Spies.
Herr Professor Lebrenz, Sie beschäftigen sich mit Dilemmata in der Führung. Dilemmata gibt es seit jeher. Warum rücken Sie das Thema jetzt in den Vordergrund?
Dafür gibt es zwei Gründe. Es gibt kaum ein Thema, das im Führungsalltag so allgegenwärtig ist und gleichzeitig so tabuisiert wird wie Dilemmata. In zu vielen Fällen werden Führungskräfte mit diesen alleingelassen. Daher hat es mich gereizt aufzuzeigen, dass viele Dilemmata kein Zeichen schlechter Führung, sondern den Rahmenbedingungen und Sachzwängen der Organisation geschuldet sind. Der andere Grund ist, dass wir derzeit einen massiven Automatisierungsschub erleben, auch im Management. Routineentscheidungen werden von Algorithmen übernommen, für Führungskräfte gibt es viel weniger zu entscheiden. Die Probleme, die zum Entscheiden dann noch übrig bleiben, haben es aber in sich. Sie entziehen sich einer standardisierten Antwort – und sind in vielen Fällen Dilemmata.
Was verstehen Sie unter einem Dilemma?
Wir haben es dann mit einem Dilemma zu tun, wenn wir unter Handlungsdruck stehen und uns zwischen zwei oder mehreren Alternativen entscheiden müssen, die gleichwertig und gegensätzlich sind, die sich aber auch gegenseitig bedingen. Damit ist gemeint, dass wir auf keinen der Gegenpole gänzlich verzichten können.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Unternehmen müssen auf der einen Seite Dinge bewahren, auf der anderen Seite aber auch Dinge verändern, wenn sie weiterhin erfolgreich bleiben wollen. Setzt das Unternehmen voll auf Veränderung, läuft es Gefahr, im Chaos zu versinken. Wenn es aber darauf beharrt, den gegenwärtigen Zustand zu bewahren, wird es über kurz oder lang nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Auch die Frage nach den Gehältern ist so eine klassische Zwickmühle. Auf der einen Seite versuchen viele Unternehmen, Gehälter durch Entgeltgruppen oder andere Bewertungsverfahren zu standardisieren, um sie transparenter und gerechter zu machen. Auf der anderen Seite zwingen der Markt oder andere Faktoren sie dazu, bei einzelnen Mitarbeitern eine Ausnahme zu machen.
Zurück zu Ihrer Definition …
Wenn wir von Dilemmata reden, denken wir an die Wahl zwischen unangenehmen Alternativen, die Wahl zwischen Pest und Cholera. Grundsätzlich könnten wir es auch mit einem Dilemma zu tun haben, bei dem wir uns zwischen zwei gleich attraktiven und damit erstrebenswerten Alternativen entscheiden müssen. Von der Definition her wäre auch das ein Dilemma, aber wir nehmen dies gemeinhin eher als ein „Luxusproblem“ wahr. Wirklich Kopfzerbrechen im Führungsalltag macht, zwischen zwei oder mehreren negativen Alternativen entscheiden zu müssen.
Was wurde bisher über Dilemmata in der Managementliteratur und Führungsforschung zusammengetragen?
Den zentralen Punkt, den man aus der bisherigen Dilemma-Forschung herausziehen kann, habe ich schon angesprochen: Dilemmata in einer Organisation sind systemimmanent. Der allergrößte Teil der Dilemmata, mit denen Führungskräfte sich herumschlagen müssen, ist den Strukturen und Prozessen der Organisation geschuldet, nicht der vermeintlichen Führungsschwäche einzelner Personen.
Was ist mit sehr persönlichen Entscheidungssituationen wie etwa der, sich der Familie widmen und gleichzeitig Karriere machen zu wollen? Ist das auch ein Dilemma?
Nicht notwendigerweise. Es gibt genug Beispiele dafür, dass sich Mitarbeiter bewusst für die Karriere entscheiden – mit allen Konsequenzen für die Familie. Genauso gibt es Beispiele dafür, dass sich Personen entscheiden, der Familie den Vorrang zu geben. Nur wenn beide Partner sowohl ihrer Karriere als auch der Familie einen gleich hohen Stellenwert einräumen, kommt es zu einem Dilemma.
Wie haben Sie persönlich diese Situation gelöst? Sie haben drei Kinder …
Ein wichtiger Grund, aus dem Management eines Konzerns an die Hochschule zu wechseln, war definitiv auch, mehr Zeit für die Familie haben zu wollen. Ich wollte meine Kinder nicht nur am Wochenende wach sehen. Im Nachhinein war die Entscheidung nicht einmal ein Kompromiss. Ich habe festgestellt, dass mir Lehre und Forschung deutlich mehr Spaß machen als managen.
Bei einem Dilemma komme rationale Logik an ihre Grenzen, schreiben Sie. Aber bedeutet sich in einem Dilemma zu befinden, nicht einfach nur, zu wenig Alternativen oder zu wenig Informationen über die Vor- und Nachteile von Entscheidungen zusammengetragen zu haben?
Leider ist ein Mehr an Informationen nicht immer die Lösung für ein Dilemma. Klar, in vielen Fällen können bei näherem Nachdenken noch weitere Entscheidungsoptionen entdeckt werden. Statt sich zwischen A und B entscheiden zu müssen, fällt uns noch die Option C ein, die uns das Problem vom Tisch schafft. In diesem Fall haben wir es jedoch mit einem „Scheindilemma“ zu tun, das wir durch weitere Informationen oder intensiveres Nachdenken als ein solches entlarven konnten. Doch das gelingt nicht immer.
Als weiteren Weg aus dem Dilemma schlagen Sie in Ihrem Buch „delegieren“ vor. Wann ist delegieren sinnvoll?
Eine „Wunderwaffe“ für die Auflösung eines Dilemmas gibt es leider nicht – nur eine Reihe verschiedener Lösungsansätze. Dabei muss immer wieder gefragt werden, welcher Ansatz bei einem konkreten Dilemma weiterhelfen könnte. Delegieren ist zum Beispiel dann sinnvoll, wenn ein Mitarbeiter mehr Wissen zu dem Thema hat. Oder der Mitarbeiter hat einfach mehr Zeit, nach weiteren Optionen zu suchen, weitere Kriterien bei der Beurteilung zu berücksichtigen. Es ist vollkommen legitim, Dilemmata zu delegieren. Auch kann die Delegation nach oben ein sinnvolles Vorgehen sein. Diese Variante wird oft vergessen. Der oder die Vorgesetzte kann weitere Informationen haben, sie hat aber auch die Möglichkeit, ein Dilemma durch ein Machtwort zu lösen.
Auch „Nichtstun“ ist ein Lösungsansatz. Dieser dürfte zwar weit verbreitet sein, überzeugt als Managementstrategie aber nicht wirklich. Wann ist „aussitzen“ bei einem Dilemma dennoch sinnvoll?
Ein bewusstes Aussitzen eines Dilemmas bietet sich dann an, wenn der Handlungsdruck bei der Entscheidung nicht ganz so groß ist. Dann kann es für die eigenen Kräfte schonender sein, die Spannung des ungelösten Dilemmas auszuhalten, anstatt viel Zeit und Energie in die Auflösung zu investieren. Viele Führungskräfte würden sich das Leben leichter machen, wenn sie sorgfältiger überlegen würden, ob der Handlungsdruck wirklich so groß ist wie angenommen.
Von Managern wird aber erwartet, dass sie entscheiden …
Selbstverständlich! Dazu gehört aber konsequenterweise auch, zu entscheiden, wann man aktiv wird und wann man erst einmal abwartet.
Sie haben neben Betriebswirtschaftslehre Japanologie studiert. Rührt daher, dass Sie von „westlichen“ Denkmustern beim Umgang mit einem Dilemma sprechen?
Ja. In westlichen Denkmustern geht es meist um „Entweder-oder“. In der asiatischen Philosophie wird viel stärker in der Kategorie des „Sowohl-als-auch“ gedacht.
Was wäre beispielsweise eine solche „Sowohl-als-auch“-Entscheidung im Bereich HR?
Die digitale Transformation erfordert von Unternehmen ein hohes Maß an Veränderung. Gleichzeitig wird aber Stabilität für das Tagesgeschäft benötigt. Hier kann „Sowohl-als-auch“ in einer räumlichen Trennung bestehen: In einem „Innovation Lab“ wird voll auf Veränderung gesetzt, während in der „normalen“ Organisation das Tagesgeschäft dominiert. Räumlich getrennt werden so beide Gegenpole des Dilemmas gleichzeitig bedient.
Sich für eine Entscheidungsvariante zulasten einer anderen zu entschließen, mag „typisch westlich“ sein, aber ist dies deswegen falsch?
Natürlich muss das nicht falsch sein! Wir haben im Westen eine sehr reiche und auch eine recht erfolgreiche Tradition, wie wir mit Problemen umgehen. Wir bevorzugen aber bestimmte Lösungsmuster. Die müssen nicht falsch sein, aber es schadet nicht, wenn wir beim Managen auf Denkmuster zurückgreifen, die in anderen Kulturen weiter verbreitet sind. Je mehr wir unsere Toolbox um mögliche Lösungsansätze erweitern, umso besser.
Zeigen Ansätze wie organisationale Ambidextrie oder „Freedom within a frame“, dass sich die Toolbox erweitert?
Auf jeden Fall! Es ist ja nicht so, dass uns im westlichen Denken das „Sowoh-als-auch“ vollkommen fremd ist. Wir sind lediglich in der Vergangenheit mit dem „Entweder-oder“ ganz gut gefahren. In den letzten Jahren ist der Veränderungsund Konkurrenzdruck aber gestiegen. Dementsprechend ist auch die Bereitschaft gewachsen, neue Organisations- und Arbeitsformen und auch neue Lösungsansätze bei Entscheidungen zu suchen. Nicht umsonst heißt es „Not macht erfinderisch“.
Dann helfen Sie doch Führungskräften hierzulande, gute „Sowohl-als-auch“-Entscheidungen zu treffen und geben uns noch eine Kostprobe für diese Denkrichtung …
Viele Manager machen das intuitiv vor allem in der Projektarbeit. Wenn eine Deadline droht, steht die Aufgabenerfüllung im Vordergrund und die Teammitglieder müssen ihre privaten Interessen zurückstellen. Danach gibt es – hoffentlich – wieder Phasen, in denen die Führungskräfte wieder stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Work-Life-Balance oder Trainings eingehen können. Das „Sowohl-als-auch“ zeigt sich hier in einem zeitlichen Pendeln zwischen den Gegenpolen Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung.
Der Originalbeitrag ist erschienen im Personalmagazin, Ausgabe 10/2019
Das Dilemma mit den Dilemmas
Warum Zwickmühlen das Leben in Organisationen bestimmen und wie wir besser mit ihnen umgehen können
ISBN 978-3-96186-026-5