Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich mit der Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt! In seinem zweiteiligen Artikel plädiert Michael Hübler für die Rückbesinnung auf eine wertebasierte Führung und hinterfragt dabei kritisch, ob die ach so schöne neue digitale Welt nicht auch mit Vorsicht zu genießen ist. Los geht es heute mit Teil 1:

Technik und Werteorientierung Hand in Hand

Was für eine schöne neue Welt. Blinde können dank ihres Smartphones wieder “sehen”, indem sie Objekte scannen und sich das “Gesehene” übersetzen lassen. Gesundheitsrisiken werden frühzeitig mittels einer App erkannt. Und Firmen haben mit Big Data den perfekten Schlüssel für das Schloss des Kundenglücks in der Hand.

Doch leben wir wirklich in einer perfekten Welt? Haben wir all diese Techniken noch im Griff? Oder ist es nicht eher so, dass Computer uns schon längst im Griff haben, mit ihrem Klingeln und Piepen? Genug Suggestivfragen gestellt. Schauen wir uns in dieser zweiteiligen Artikel-Serie an, wie es wirklich läuft und wie wir die Technik so nutzen können, dass sie uns hilft, anstatt uns abhängig zu machen.

Die Technik, dein Freund und Helfer

Tatsächlich haben wir häufig falsche Erwartungen bezüglich der Technik, die uns umgibt. Um zu erläutern, wie es dazu kam, beschreibe ich in meinem Buch  New Work:  Menschlich – demokratisch -agil sieben Stufen der digitalen Entwicklung:

1. In den 1950er-Jahren verrichteten Computer mechanische, teils langweilige, teils gefährliche Tätigkeiten nach einem fest vorgegebenen Muster, beispielsweise am Fließband.
2. In den 1970er-Jahren wurden die Computer kleiner und ließen sich damit flexibler beispielsweise als Tabellenkalkulatoren einsetzen.
3. Ab den 1990er-Jahren wurde es möglich, zumindest teilweise auf Daten im Internet zuzugreifen, die zuvor an einen festen Arbeitsplatz gebunden waren.
4. Anfang des neuen Jahrzehnts wurde das Internet zur Plattform. Ressourcen zur Erfüllung einer Tätigkeit wurden nun weitgehend ausgelagert, sodass jederzeit und überall darauf zugegriffen werden konnte.
5. Hinzu kam, dass ebenfalls seit Beginn der Nuller-Jahre Computer zu unserem treuen Begleiter wurden, der uns bei allen denkbaren Tätigkeiten unterstützt: Er misst unseren Puls, zeigt uns, wo wir abbiegen sollen und erinnert uns daran, eine Pause zu machen und etwas zu essen. Einerseits führte dies zu Erleichterungen im Alltag, andererseits zu einer wachsenden Abhängigkeit und Unselbstständigkeit. Auch die Überwachung wurde damit einfacher.
6. Auf der sechsten Stufe dieser Entwicklung gilt der Computer als Prophet. Dank Big Data glauben die Menschen in die Zukunft sehen zu können. Dies ist jedoch häufig ein Trugschluss und kann zu einem illusorischen Kontrollgefühl führen. Ich kann dann zwar einen Arbeitsprozess genauestens analysieren, weiß jedoch nicht, welche Motivation die Mitarbeiter/innen antreibt. Wer von Big Data fasziniert ist, lässt sich vom Perfektionismus der Datenwelt blenden. Damit besteht die Gefahr, sich in den Daten zu verlieren, die ich kenne, während nicht erfassbare, jedoch wichtige Daten ignoriert werden. Während ich mit Big Data die Pünktlichkeit eines Lieferanten zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit messen kann, ist dies beim Faktor Freundlichkeit schwierig. Ich könnte zwar meine Mitarbeiter/innen dazu anhalten, regelmäßig zu lächeln. Ist das Lächeln nicht echt, wird es jedoch nicht funktionieren.

Wertebasierte Führung aktuell

Aktuell befinden wir uns inmitten einer Mischung der beiden letzten Stufen. Dabei stellt sich die Frage, wie es weitergeht. Während wir wissen, dass Menschen aus Unfähigkeit, Ablenkbarkeit oder Müdigkeit Fehler machen, gehen wir aus der Erfahrung der ersten Stufen der Automatisierung und Digitalisierung davon aus, dass Computer zuverlässiger sind als der Mensch. Ein Taschenrechner verrechnet sich nicht. Und ein Computerprogramm wie Excel oder Word tut nun einmal das, was es soll – ohne Ermüdungserscheinungen.

Dabei wird übersehen, dass heutige Algorithmen nicht mehr viel mit den alten Programmen aus den 1950er bis 90er-Jahre gemeinsam haben. Während wir in einen Taschenrechner zwei Zahlen addieren, werden Algorithmen mit einer Vielzahl an Daten gespeist. Wir selbst wissen, dass wir eine 2 und eine 3 eingetippt haben. Wir wissen jedoch nicht, woher die Masse an Daten kommt oder ob sie schlimmstenfalls von Hackern manipuliert wurde. Algorithmen können nur die Daten berechnen, mit denen sie gespeist werden. Wir gehen also mit einem alten Mindset an die neuen Programme heran. Dabei ergeben sich jedoch einige Probleme:

• Die Dominanz der Vergangenheit
  Big Data bedeutet immer einen Blick zurück und niemals einen Blick nach vorne. Als Amazon Auswahlgespräche per Algorithmus entscheiden lassen wollte, stellte sich heraus, dass der Algorithmus sexistische Entscheidungen traf. Warum? Bislang waren die meisten Mitarbeitenden Männer. Der Algorithmus ging daher von der Vergangenheit als Idealzustand aus und traf entsprechende Entscheidungen. Als Amazon das realisierte, bekam der Algorithmus einen Laufpass.
• Werte und Emotionen
  Das Digitale kann keine phänomenologischen Phänomene ablichten. Werte wie Vertrauen, Sympathie, Schönheit oder Emotionen sind zu subjektiv, um sie in Daten zu packen. Sie machen jedoch nicht nur das Menschliche und Zwischenmenschliche sowohl in der Arbeit als auch im Privatleben aus, sondern entscheiden ganz wesentlich über Erfolg oder Misserfolg beim Kunden und in der Führung von Mitarbeitenden.

Dennoch geht unser digitales Mindset immer noch davon aus aus, dass Algorithmen perfekt arbeiten. Neben unseres Apps braucht folglich auch unser Mindset ein Update.

Tatsächlich werden Softwareingenieure angehalten, von 24 Monaten Entwicklungszeit für einen neuen Code lediglich drei (!) Monate für die Programmierung zu verwenden. Der Rest der Zeit wird für das Aufspüren von Fehlern, das sogenannte Debugging, verwendet. Damit wird insbesondere in Hochsicherheitsbereichen wie der Flugtechnik oder in Krankenhäusern eine maximale Fehlerquote von 0,5 Fehlern auf 1.000 Zeilen Programmier-Code angestrebt. Das klingt wenig, ist jedoch bei genauem Hinsehen mehr als wir denken. In einem hochgradig digitalisierten Fahrzeug gibt es etwa 100 Millionen Zeilen an Codes. Eine Quote von 0,5 Fehler auf 1.000 Zeilen bedeutet folglich immer noch 50.000 Fehler. Das können wenig dramatische Fehler sein oder auch Fehler, die zu Folgeentwicklungen führen, wie beispielsweise dem automatischen Abschalten der Bremsflüssigkeit.

Aufgrund dieser Aspekte – der Vergangenheitsdominanz, der mangelhaften Ablichtung der Welt, der potenziellen Abhängigkeit und der Fehleranfälligkeit der Technik mit teils fatalen Folgen – ist es dringend geraten, uns über eine siebte Stufe der digitalen Entwicklung Gedanken zu machen. Aus meiner Sicht könnte diese Stufe etwa so aussehen:

1. Normative Entscheidungen trifft der Mensch. Computer sammeln Daten. Über eine Ethik verfügen sie nicht. Tech-Fans gehen häufig davon aus, dass sich aus Big Data alles herauslesen lässt. Firmen brauchen jedoch eine ethische Vorstellung der Zukunft, sowohl was die zu sammelnden Daten als auch die Vision, Mission und Ziele der Organisation angeht.
2. Strategische Entscheidungen zur Ausrichtung einer Organisation sollte ebenfalls der Mensch treffen. Computer können nicht darüber entscheiden, ob ein Unternehmen streng wettbewerbsorientiert oder kooperativ vorgehen will und wie die Kunden eingebunden werden sollen, um seine Ziele zu erreichen. Hier stellt sich auch die Frage, welche Führung ein Unternehmen sich wünscht und welche Rolle in Zukunft Mitarbeitende spielen sollen. Wie soll eine gute Führung aussehen und welche Mitarbeitenden wünschen wir uns?
3. Übrig bleiben die operativen Entscheidungen. Sind die Ziele und Vorgehensweisen zur Zielerreichung klar, darf der Computer wieder auf seinen angestammten Platz zurück als Datensammel- und Auswertmaschine.

Klassische versus wertebasierte Führung

Sarah Spiekermann, Professorin für Wirtschaftsinformatik in Wien, simuliert dazu mit ihren Studierenden die Entwicklung einer App für Fahrradkuriere in zwei Versionen. In der ersten Version entwickeln die Studierenden eine Roadmap mit allen Funktionen, die eine solche App ihrer Meinung nach bieten soll. Die App soll dafür sorgen, dass Kundenwünsche genauestens aufgenommen und an freie Kuriere weitergeleitet werden. Die Kuriere sollen schnellstmöglich von A nach B kommen. Mögliche Staus werden eingeplant, usw.

All dies folgt der betriebswirtschaftlichen Logik der Gewinnmaximierung durch vermeintlich (siehe oben) optimale Kundenorientierung. An die Fahrradkuriere wird dabei jedoch nicht gedacht. Sie werden durch die App selbst zu einem Algorithmus degradiert, der zu erfüllen hat, was die App nicht kann, da ihr Arme und Beine fehlen. Ihre aktuelle Verfassung, persönliche Vorlieben oder Wünsche werden nicht berücksichtigt. Die Kuriere haben sich der App anzupassen und nicht die App an die Kuriere. Darin besteht vermutlich eine der größten Gefahren im Umgang mit KI: Der Mensch verliert seine Würde.

In einer zweiten Version gibt Spiekermann ihren Studierenden den Auftrag, die folgenden ethischen Fragen bei der Entwicklung der App zu berücksichtigen:

• Auswirkungen der Technik auf unseren Charakter und unsere Tugenden: Wie wirkt sich die entwickelte Technik, in diesem Fall die App, auf den Charakter der direkt Beteiligten (Kunden, Kuriere) aus?
• Auswirkungen der Technik auf gesellschaftliche Werte: Welche positiven oder negativen Werte werden durch die Technik vermittelt? Werden die Kuriere wertgeschätzt oder zur bloßen Manövriermasse degradiert? Sind die Kunden glücklicher durch eine schnelle KI-gesteuerte Taktung oder brauchen sie etwas anderes?
• Wünschenswerte Werte: Welche gesellschaftlichen Werte sind euch selbst wichtig, die über die Technik vermittelt werden sollte?

Tatsächlich kamen die Studierenden bei der Entwicklung der zweiten Version der App durch die philosophischen Fragen nach den Tugenden und Werten zu ganz anderen Ideen, was eine solche App berücksichtigen sollte:

• Die App sollte die Interessen der Kuriere nach Privatheit berücksichtigen, wenn diese auf ihrem Weg etwas besorgen wollen.
• Sie könnte ausloten, ob zwei Kuriere, die beide gerade eine Pause haben, sich in der Nähe in einem Café treffen wollen, um eine Kultur der Bindung im Unternehmen zu etablieren.
• Die App könnte Kurieren je nach Fitnesslevel oder persönlichen Wünschen verschiedene Routen zuteilen.
• Sie könnte die Bedürfnisse der Kunden nach Smalltalk, persönlichen Vorlieben für bestimmte Kuriere oder einer Essensberatung berücksichtigen.

Spannenderweise nahmen die Ideen durch die ethischen Überlegungen massiv zu. Während viele Unternehmen sich darüber beklagen, mit ethischen Grundsätzen geknebelt zu werden, ist tatsächlich das Gegenteil der Fall.

Warum sich Werteorientierung in einer digitalen Welt rechnet

Gerade in Unternehmen, die von einer agilen Denkweise infiziert sind, herrscht oftmals eine sehr einseitige Vorgehensweise bei der Entwicklung von Innovationen vor. Dafür wurden in den letzten Jahrzehnten einige Glaubenssätze in uns installiert, die kaum noch hinterfragt werden:

• Die Kundensicht: Der Kunde will Neuheiten. Diese wiederum sollten mit jedem Update schneller und komfortabler sein.
• Die Marktsicht: Wer schneller am Markt ist, schöpft den Rahm ab. Die Konkurrenz schläft nicht.

Ist das so? Will der Kunde wirklich stets den neuesten heißen Scheiß? Ich zumindest kenne in meinem Umfeld viele, die über Neuigkeiten stöhnen und sich stattdessen etwas Solides wünschen, auf das sie sich verlassen können. Natürlich ist es toll, wenn die neue Kamera ein paar neue Funktionen mitbringt. Dabei hab ich nicht mal meine alte Kamera komplett ausgereizt. Die Bilder sind scharf genug. Der Auslöser zackig. Das Alter der Kamera? Zehn Jahre.

Das wiederum widerspricht einer Welt, in der Plattformen wie Facebook, YouTube oder Twitter ihre Dienste umsonst anbieten, während die Werbetreibenden dort selbstredend ihren Werbeplatz wie einst in der Primetime damit bezahlen, dass sie immer neue Innovationen vorstellen. Es sollte ehrlicherweise also nicht heißen: “Der Kunde will Neuigkeiten.” Sondern: “Unternehmen brauchen Innovationen, die sie verkaufen können, um sich ihren Werbeplatz bei digitalen Plattformen leisten zu können.”

Natürlich gab es schon vor dem Internet Werbung. Doch das Prinzip Umsonst-Dienste und -Inhalte gab es in der Form nicht. Zeitungen, Influencer, Blogger … alle bieten einen Service an, der indirekt von Werbetreibenden bezahlt wird.

Und wie schaut es mit der Marktsicht aus? Es stimmt schon: “First come, first serve” heißt es auf Englisch so treffend. Oder “The Winner takes it all”. Danke ABBA! Die Aktien- und Mediengetriebenheit vieler Firmen sorgt leider dafür, dass eine solche Kurzperspektiv-Strategie schlecht für die Sorgfaltspflicht eines Unternehmens ist. Wer tatsächlich sorgfältig arbeitet, braucht länger und ist entsprechend in den Medien schnell unten durch. Wer also Wert auf ethische Maßstäbe legt, zieht in unserer neokapitalistischen Welt den Kürzeren und riskiert die eigene Überlebensfähigkeit.

Eine lohnenswerte Investition

Langfristig dreht sich dieser Spieß jedoch um. In dem Buch Firms of Endearment werden 13 US-amerikanische Firmen, die sich über gelebte Werte wie Sorgfalt, Nachhaltigkeit oder Menschlichkeit auszeichnen, mit elf Firmen, die klassischen Mustern der Gewinnmaximierung fröhnen, über einen Zeitraum von 15 Jahren verglichen. Das Ergebnis ist erstaunlich: Firmen, die die Welt zu einem besseren Ort machen wollen, sind über einen Zehn-Jahres-Horizont dreimal und über einen Fünf-Jahres-Horizont doppelt so erfolgreich wie klassische Firmen.

Es lohnt sich also langfristig, werteorientiert zu führen. Doch warum ist das so? Ein Unternehmen ist erfolgreich, wenn die Einnahmen die Kosten übersteigen. Nun könnte es die Einnahmen steigern, indem es Produkte günstiger herstellt, beispielsweise durch geringere Löhne oder einen höheren Automatisierungsgrad. Diesen Weg beschreiten unter anderem Amazon oder Uber. Der Mensch ist in diesem System wie Charlie Chaplin in Modern Times nur noch ein Rädchen in der großen Maschine. Die Maschine gibt den Takt vor. Der Mensch ist austauschbar. Die kleinsten Schritte werden überwacht.

Dies muss auch so sein, da in einem solchen System kein Vertrauen und keine Bindung zum Unternehmen existieren. Wenn es jedoch keine Bindung gibt, ist die Gefahr groß, dass Mitarbeitende dies ausnutzen, Material klauen, Pausen überziehen usw. Wir können nicht sagen, dass diese Strategie nicht funktioniert. Dennoch regt sich über kurz oder lang Widerstand gegen dieses System. Überwachungskameras führen zu Skandalen. Die Mitarbeitenden beschweren sich auf Twitter und Facebook über ihren Arbeitgeber. Und wer nicht muss, sucht sich einen anderen Brötchengeber.

In Unternehmen, in denen über gemeinsame Werte wie Vertrauen, Verbindlichkeit, Fairness, Glaubhaftigkeit, Ehrlichkeit, Solidarität, Offenheit, Dankbarkeit, Nachhaltigkeit, Besonnenheit, Respekt, Freude an der Arbeit, Hilfsbereitschaft, Demut, Loyalität, Begeisterung, Gewissenhaftigkeit, Altruismus, Weiterentwicklung, Empathie, Harmonie, Integrität, Mitgefühl, Rücksichtnahme, Idealismus, Mut, Engagement, Verantwortlichkeit, Toleranz, Zuverlässigkeit oder eine humorvolle Atmosphäre Bindung zum Unternehmen hergestellt wird, braucht es keine digitale Überwachung.

Ein solches Unternehmen sucht nicht nach einer Gewinnmaximierung auf Teufel komm raus, sondern strebt eine gemeinsame Wertebasis an. Diese kann entweder über das Produkt laufen oder über das Zwischenmenschliche. Gibt es im Unternehmen die Vision einer App, die die Welt retten kann, eines Smartphones, das Eier kochen kann oder eines Bringservices mit integrierter Altenbetreuung, kann allein diese werteorientierte Vision oder Mission die Mitarbeitenden des Unternehmens zusammenhalten. Eine hohe Bindung ist häufig auch in Berufen zu finden, die an sich einer wertvollen Tätigkeit nachgehen, auch wenn die Arbeitsbedingungen weniger glorreich erscheinen, beispielsweise im Kranken- oder Pflegebereich. Es ist ohnehin ein Wunder, wie duldsam die Menschen dort mit den schlimmsten Arbeitsbedingungen umgehen.

Eine weitere Möglichkeit der Bindung an ein Unternehmen setzt direkt an den Mitarbeitenden an, indem es sich um die Belange und Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Achtung, Wertschätzung und Respekt kümmern. Dieser Ansatz geht davon aus, dass ein glücklicher Mitarbeitender gute Arbeit leistet, Kunden gut betreut und gerne beim Unternehmen bleibt, wodurch die Kosten für Neueinstellungen sinken.

Damit wird deutlich, dass die Ausbeutung und digitale Überwachung von Mitarbeitenden kurzfristig ein durchaus gewinnbringender Weg ist, insbesondere in einem Arbeitsgebiet, das keine gut ausgebildeten Mitarbeitenden benötigt. In Branchen, in denn eine besondere Expertise benötigt wird, ist es langfristig sowohl sparsamer als auch gewinnbringender, eine wertebasierte Qualitätspolitik zu verfolgen.

Eine werteorientiere Führung ist in einer digitalisierten Welt auch deshalb wichtig, da digitale Geräte einen enormen Aufforderungscharakter haben. Während wir früher zu einem Taschenrechner griffen, um etwas auszurechnen, besitzen die heutigen Apps einen Suchtcharakter. Sie verführen uns dazu, uns anzusehen, wer unseren Beitrag geliked hat oder was es Neues in der Welt gibt. Es wäre wünschenswert, den Spieß wieder umzudrehen und nicht die Technik uns bestimmen zu lassen, sondern selbst wieder die Führung zu übernehmen, um die Kreativität der Menschen zu erhalten. Ohne eine klare werteorientierte Führung wird dies kaum möglich sein.

Rückkehr aus der Passivität

Wir verlieren in der Digitalisierung unser autobiografisches Gedächtnis. In der analogen Welt haben Dinge um uns herum, beispielsweise eine Kaffeetasse, eine Bedeutung für uns. In der digitalen Welt fehlt die Bedeutung, weshalb unsere Persönlichkeiten abflachen. Ebenso greifen wir in der digitalen Welt auch nicht mehr aktiv, sondern weitgehend reaktiv auf unser Gehirn zu. Wir reagieren auf ein Piepsen oder Summen, um nachzusehen, was hier passiert ist. Wir schauen in unsere Mails oder Plattform-Accounts, um zu sehen, was es Neues gibt. Während das Internet versprach, im Vergleich zum Fernsehen die Menschen aktiver zu beteiligen, stellte sich jedoch das Gegenteil ein: Wir konsumieren passiver als jemals zuvor.

Während die Digitalisierung für eine extrem hohe Effizienz sorgt und stetig unsere Neugierde antriggert, bleibt die Einzigartigkeit des Menschen auf der Strecke. Wer Mitarbeitende auf Daten und zu optimierende Zahlen reduziert, raubt ihnen ihre Würde. Wer kreative und engagierte Mitarbeitende im Blick hat, kann dies kaum wollen.

Literatur zum Weiterlesen:

Jörg Dräger und Ralph Müller-Eiselt (2019): Wir und die intelligenten Maschinen. DVA.

Sarah Spiekermann (2019): Digitale Ethik. Droemer.

Michael Hübler (2018): New Work: Menschlich – demokratisch – agil. Metropolitan

Nächste Woche geht es weiter mit Teil 2: Etablierung eines Wertesystems in einer digitalen Welt

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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.

Weitere Themen rund um “New Work” beschäftigen Michael Hübler auch in seinen  Büchern.

 

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Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9

 Die Führungskraft als Krisenmanager
Wie Führungskräfte in turbulenten Zeiten Orientierung bieten, Konflikte schlichten und Mitarbeiter begleiten
ISBN 978-3-96186-044-9

 Gesellschaftliche Konflikte in der Corona-Krise
Besonderheiten, Hintergründe, Lösungsansätze
ISBN 978-3-96186-047-0