Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!
In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.
Alte Welt – Übergangswelt – Neue Welt
Zuerst einmal: Die meisten von uns sind noch nicht in der sogenannten neuen Normalität angekommen und wissen auch nicht, wann sie diese erreicht haben werden. Aktuell befinden wir uns in einem Übergangsszenario, von dem niemand weiß, wie lange es noch dauern wird. Es stellt sich eher die Frage, wie viel von dem aktuellen Szenario später in der neuen Normalität stattfinden und was unserer alten Normalität gleichen wird.
Das Denken in Szenarien ist typisch für Veränderungen. Aktuell lässt sich beobachten, dass die Übergangsversion, in der wir jetzt leben, extrem konträr zu unserem bisherigen Leben ist: Die Menschen reisten viel. Sie planten ihre Urlaube … und fuhren auch hin. Sie konnten sich treffen, wann immer sie wollten, ohne Auflagen. Soziale Treffen fanden ungezwungen statt. Und wenn ich in ein Restaurant wollte, ging ich einfach hin. Selbst der kleinste Unternehmer konnte sich relativ sicher sein, dass er, wenn er sich anstrengt, in drei bis fünf Jahren über einen Kundenstamm verfügte, mit dem er sich zumindest über Wasser halten konnte.
Nun ist mindestens vorübergehend einiges noch immer anders: Wir müssen zwar vieles, was bisher spontan ablaufen konnte, planen und die entsprechenden Auflagen in Kauf nehmen, können uns jedoch nicht sicher sein, ob sich unsere Planung auch erfüllt. Eine Reise kann nach einem Covid-19-Ausbruch schnell erledigt sein. Der Small Talk am Kaffeeautomat zum Austausch der neuesten Firmennachrichten fällt erst einmal in vielen Unternehmen für die Hälfte der Belegschaft aus. Dafür wird gevideochattet, was das Zeug hält, ob sinnvoll oder nicht. Immerhin verfügen mittlerweile viele von uns über eine Video-Flatrate. Und die will genutzt werden.
So langsam zeigen sich jedoch Ermüdungs- und Abnutzungserscheinungen. Laut der Studie „Chefsache Business Travel 2020″ im Auftrag des Deutschen Reiseverbands, bevorzugen 85 Prozent der befragten Manager und Führungskräfte persönliche Meetings und 43 Prozent von ihnen planen, in Zukunft wieder deutlich weniger virtuell zu kommunizieren. Zwar schätzt ein großer Teil der Befragten, dass die digitalen Meetings Zeit und Geld sparen. Doch 68 Prozent von ihnen sehen Schwierigkeiten der Digitalisierung als ernstes Problem an (vgl. https://www.wiwo.de/erfolg/management/geschaeftsreisen-deutsche-manager-spueren-die-zoom-muedigkeit/25929610.html). Das Gegenüber ist über die digitale Distanz wesentlich schwerer einzuschätzen, wenn es um Verhandlungen oder Vertragsabschlüsse geht. Auch Vertrauen lässt sich so schwerer aufbauen.
Damit stellt sich die Frage, wann das Pendel auch im beruflichen Umfeld wieder in Richtung alte Normalität ausschlagen wird und wie viele von den jetzigen Zuständen übrig bleiben werden. Schließlich ist das Virus noch aktiv und niemand kann wissen, wie sich die nächsten Monate entwickeln werden. Wie also wird langfristig das Verhältnis zwischen räumlicher Nähe und digitaler Distanz aussehen? Wie wirkt sich die Krise auf die Globalisierung aus? Und welche Geschäftsbeziehungen werden uns auch im Falle neuer Krisen durch diese hindurch helfen?
Was genau in der Zukunft passieren wird, weiß niemand. Die folgenden Ausführungen sind daher Hypothesen, die davon abhängen, wie der Verlauf der aktuellen Corona-Krise weitergeht, mit welchen Maßnahmen der Staat reagieren wird, ob es in Zukunft mehr Krisen dieser Art geben wird und wie sich Unternehmen sich auf diese neue Welt einstellen werden.
Neuordnung zwischen Globalisierung und Lokalisierung
Die neue Welt nach – oder besser mit Corona entsteht aus der Infragestellung des Megatrends der Globalisierung, in der jeder mit jedem jederzeit in Kontakt treten konnte. Und dies nicht nur über die digitale Ferne, sondern aufgrund günstiger Flüge ebenso im realen Leben. Dieses Konnektivität genannte Phänomen globaler Vernetzung bekam aufgrund der Grenzschließungen, Abschottungen und Quarantänen einen massiven Dämpfer. Plötzlich war es nicht mehr möglich, jederzeit an jedem Ort jeden zu treffen, den man treffen wollte. Zwar konnten die Verbindungen nach wie vor aufrechterhalten bleiben, sie mussten jedoch neu gestaltet werden. Die meisten von uns machten in dieser Zeit die Erfahrung, Freunde oder Geschäftskollegen statt in Präsenz nun per Videokonferenz oder Telefon zu kontaktieren. Wir erfuhren, dass manche Medien sehr gut, vielleicht sogar besser als erwartet, zu unseren Anliegen passten, während andere sich als ineffektiv herausstellten.
Das gute alte Telefon beispielsweise schafft eine passende Balance zwischen Nähe und Distanz, da wir uns auf der einen Seite gemütlich im Sessel fläzen können, ohne dass uns der Kollege am anderen Ende in das Arbeitszimmer spickt. Dies fördert das Bedürfnis der Menschen nach Ruhe und Sicherheit in den eigenen vier Wänden. Auf der anderen Seite führt es gleichzeitig zu einer emotionalen Nähe über die Distanz, weil sich ein Mitarbeiter mithilfe seiner Stimme am Telefonhörer weniger verstellen kann als in einer Videokonferenz. Die Tendenz, im Rahmen einer Videokonferenz mit zehnTeilnehmern seinem Chef nicht zu sagen, was einem nicht passt, ist wesentlich wahrscheinlicher als in einem Gespräch unter vier Ohren. Damit wird bei aller neuen digitalen Video-Euphorie das Telefon zu einem Symbol der alt-neuen Konnektivität mit der Welt: So fern und doch so nah.
In einer neuen Welt werden sich Firmen damit beschäfigen müssen, wie Konnektivität in Zukunft gestaltet wird. Nicht jeder Flug zur Herstellung von Verbindungen in aller Welt wird in Zukunft als notwendig betrachtet werden. Beziehungen zu Geschäftspartnern werden sich neue Wege suchen. Das Ungewisse eines drohenden globalen Shutdowns wird dazu führen, dass sich Menschen mehr Gedanken darüber machen, mit wem sie in Zukunft Geschäftsbeziehungen eingehen werden, die auch über eine Krise hinaus halten. Dabei wird unsere Wahrnehmung zwangsläufig einen neuen Fokus auf das Lokale und damit Vertraute setzen. Ein Unternehmen, das über eine gute Mischung aus Fern- und Nah-Konnektivität verfügt, wird in jeder Krise stabil sein. Es wird in Zukunft deshalb nicht mehr ausschließlich darum gehen, auf Anbieter möglichst günstiger Bauteile aus aller Welt zurückzugreifen, sondern die stabile Verfügbarkeit auch in Krisen im Falle eines zukünftigen, weltweiten Shutdowns mit dem Preis abzuwägen.
Der globalisierte Wettkampf um das billigste Produkt bekam durch die Krise einen Dämpfer. Das Virus erreicht etwas, was Globalisierungsgegner und Umweltaktivisten seit Jahren fordern. Neben der Fixierung auf den Preis, könnte damit auch die Fixierung auf einen stetigen Wachstumsanstieg einen Knacks bekommen. Von der Krise betroffene Firmen werden in den nächsten Wochen und Monaten damit beschäftigt sein, drohende Pleiten abzuwenden. Sie befinden sich folglich noch im Stressmodus. Erst, wenn sie sich solidiert haben, stellt sich die Frage, wie es weitergeht: Im alten Modus stetigen Wettbewerbs und Wachstums? Oder verschiebt sich der Fokus stärker in Richtung Sicherheit und feste Partnerschaften?
Die Corona-Krise wird insbesondere in den Geschäftsbereichen, die international stark vernetzt sind, langfristig zu einer Neuordnung der Geschäftsbeziehungen führen. Davon können in aller Welt vor allem regionale Anbieter profitieren, da sie im Gegensatz zu einem Zulieferer am Ende der Welt, die Sicherheit der Versorgung auch in Zeiten eines Shutdowns gewährleisten. Entsprechend vermuten befragte Unternehmen in einer aktuellen Studie , dass die Werte Zuverlässigkeit, Lieferfähigkeit, Nachhaltigkeit, Qualität und Preise in der Zukunft neu geordnet werden (vgl. Studie “Wir nach Corona”, S. 23 – www.haufe.de/wir-nach-corona). Diese Entwicklung wird nicht von heute auf morgen stattfinden, da Geschäftsbeziehungen und Verträge nicht einfach aufgekündigt werden können. Und natürlich ist es auch denkbar, dass die Krise in einem halben Jahr vorbei ist und die Menschen versuchen werden, so viel wie möglich von ihrer alten Normalität zurück zu bekommen.
Das Virus kommt jedoch nicht alleine: Im Schlepptau bringt es schlimmstenfalls Unruhen, Verteilungskämpfe oder sogar Kriege in besonders betroffenen Regionen der Welt mit sich. Alleine in Deutschland werden etwa eine Millionen mehr Arbeitslose in den nächsten Monaten prognostiziert. Der Hunger in der Welt nimmt zu. Im Schatten der Pandemie werden Wälder am Amazonas gerodet und Volksstämme noch mehr als ohnehin unterdrückt. Während die Welt auf Infektionszahlen blickt, scheint dies eine Einladung für manche Diktatoren zu sein, “endlich einmal aufzuräumen”. Welche Auswirkungen all dies für die Welt und globale Geschäftsbeziehungen hat, ist noch nicht absehbar. Fakt ist jedoch, dass Unruhen in einem Land Verträge und Geschäftsbeziehungen behindern. In einer medienglobalisierten Welt haben es Firmen aus demokratischen Ländern schwer, sich mit Firmen aus undemokratischen Ländern einzulassen oder Projekte zu unterstützen, die in einer globalisierten Community einen schlechten Ruf genießen, weil sie beispielsweise die Umwelt zerstören.
Die Macht einer digitalen Empörungsgesellschaft zu ignorieren, ist heutzutage eine mediale Todsünde, wie der ehemalige Siemens-Chef Joe Käser Anfang 2020 im Zuge der Beteiligung von Siemens an einem australischen Kohleförder-Projekt erfahren musste. Gerade weil der Ruf in einer globalisierten Medienwelt das A und O eines Unternehmens verkörpert, werden internationale Verträge in Zukunft noch stärker auf dem Prüfstand stehen als bisher. Während der Ruf eines lokalen Partners leichter zu prüfen und damit der vertrauensvolle Austausch einfacher aufzubauen ist, wird dies in Zukunft im Zeichen einer Krise international schwerer fallen. Auch deshalb wird das Verhältnis zwischen Globalisierung und Lokalisierung in der Zukunft neu gemischt.
Für kleinere Unternehmen oder Start-ups stellt sich damit insbesondere in den Digitalisierungsbranchen, die besonders von der Krise profitieren (z. B. Anbieter von eLearning-Plattformen oder Videokonferenz-Tools) die Frage, inwiefern sie eine Alternative zur dominanten Konkurrenz aus Übersee anbieten können. Während Universitäten und Firmen aus der Not gebohren zu ZOOM greifen und manche Bildungsanbieter eine Nutzung von Zusatzangeboten jenseits einer Videokonferenzplattform aufgrund von Datenschutzrechten ausschließen, braucht es gerade im digitalen Sektor regionale Anbieter, die mit dem deutschen oder europäischen Datenschutzrecht konform gehen. Auch hier könnte das Vertrauen in die größere Nähe greifen.
Das Prinzip einer exklusiven Nähe
Langfristig könnte Corona auch Konsequenzen für große und kleine Firmenveranstaltungen haben. In privaten Settings überdenkt man aktuell Events neu. Aus Großveranstaltungen werden kleine. Große Konzerte und Festivals verlagern sich in Wohnzimmer und private Gärten. Während auf der einen Seite eine Vielzahl an Event-Dienstleistern um ihr Überleben kämpft, könnte auf der anderen Seite eine neue Kultur der exklusiven Nähe entstehen. Übertragen wir diese Dynamik auf Firmen, sind verschiedene Effekte denkbar.
Aktuell sehen wir bereits die Verkleinerung von Präsenz-Seminaren auf maximal zehn Teilnehmer. Damit kann trotz Distanz ein Seminar durchaus an Intensität gewinnen.
Derzeit liegt die naheliegende Lösung der Organisation eines Groß-Events wie einer Messe in der Übertragung in den digitalen Raum. Dies erfüllt jedoch lediglich das Bedürfnis zur Teilung von Informationen und Wissen. Ein Bedürfnis nach Kontaktung und Aufnahme neuer Geschäftsbeziehungen, bleibt zwangsläufig weitgehend auf der Strecke. Wo werden die meisten Geschäfte angebahnt? Wohl kaum an der Minibar im Hotelzimmer, sondern klischeehaft an der Hotelbar, während sich die Gesprächspartner unaufdringlich beschnuppern und damit die gegenseitige Vertrauensbasis testen.
Eine andere langfristige Lösung könnte darin bestehen, sich den Kreis derjenigen noch genauer als früher anzusehen, die auf Veranstaltungen gehen. Wer darf auf ein Präsenz- und wer auf ein Digitalseminar? Es liegt auf der Hand, dass Führungskräfte mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in den Genuss der Exklusivität eines Präsenzseminars kommen, während digitale Fachseminare im großen Stil für “einfache” Mitarbeiter angeboten werden. Zwar sind digitale Events effizienter und zeitsparender, jedoch weniger effektiv, wenn es um die Anbahnung von Geschäftskontakten und Vernetzungen oder die Vertiefung von Bindungen geht. Denken wir diesen Gedanken konsequent weiter, könnte sich den Fokus von einer reinen Wissensvermittlung insbesondere im Führungsbereich stärker in Richtung Bindung, Beziehung oder Vernetzung verschieben.
Der Abschied von Großveranstaltungen könnte auch dazu führen, mehr Wert auf themenspezifische Veranstaltungen für exklusive Gruppen zu legen, verbunden mit der Vision einer stärkeren Beteiligung der Mitarbeiter. Denkbar sind sich regelmäßig in Präsenz treffende Zirkel, die sich um Themen kümmern wie “die Qualität der Arbeit”, “der gute Ruf des Unternehmens”, “nachhaltige Investitionen”, “firmeninterne Familienpolitik” oder der “Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen”. Eine solche Vision deckt sich mit den Zahlen der besagten Studie, in der 44 Prozent der befragten Unternehmen angeben, durch die Krise die Selbstorganisation der Mitarbeiter gestärkt zu haben (ebd., S. 11). Im Zuge dessen verwundert es nicht, dass in Zukunft ebenso mehr Wert auf kompetentere Mitarbeiter im Umgang mit der digitalen Welt, mehr Kreativität, mehr Eigeninitiative und Selbstorganisation der Mitarbeiter sowie mehr Transparenz in der Führung erwartet wird (ebd., S. 34).
Damit einhergehend lässt sich auch die Thematik der Finanzen betrachten. Die Wahrscheinlichkeit ist nicht von der Hand zu weisen, dass Firmen in nächster Zeit bei allem sparen werden und dies wohl auch müssen, was nicht direkt wertschöpfend ist. Die Eisenhower-Quadranten bieten uns hierzu die Unterscheidung zwischen Dringend-Wichtigem und Langfristig-Wichtigem. Damit fallen aktuell alle langfristig-wichtigen Themen unter den Tisch: Fortbildungen, Messebesuche, etc. Die Tendenz, manches davon als Krücke in die digitale Welt zu verlagern, ist verständlich, führt jedoch nur selten zum geplanten Effekt.
Umso spannender ist die Frage, wann der Schalter in Firmen wieder hin zu einer neuen Normalität umgelegt wird, in der langfristig-wichtige Themen wieder an Relevanz gewinnen. Der Verbleib in einer Dauerschleife der vorsichtigen Wartehaltung wäre langfristig fatal. Doch auch hier zeigt die Studie eine deutliche Tendenz. Immerhin haben viele Unternehmen in der Krise gemerkt, dass das wichtigste Kapital die eigenen Mitarbeiter sind. Entsprechend wollen 43 Prozent die Maßnahmen ihrer Personalentwicklung verstärken (ebd., S. 33).
Die neue Normalität erfordert Selbstständige und ein selbstorganisiertes Arbeiten
In einer Welt drohender Shutdowns lässt sich schwer planen. Planungen und das Anstreben von Zielen sind jedoch nicht nur eine Folge des menschlichen Grundbedürfnisses nach einer sicheren Zukunft. Ohne Planungen lassen sich auch keine Geschäfte realisieren. Kein Wunder, dass in den Köpfen vieler, vor allem kleiner Unternehmer und Selbstständiger Panik in der Krise ausbricht. Hier geht es nicht nur um die Zukunft der nächsten Monate, sondern um die Infragestellung gesamter Lebensmodelle.
Bedeutet dies nun für die Zukunft, wenn auch nur regional regelmäßige Shutdowns drohen, sich langfristig auf eine hyperflexible Zukunft einzustellen?
Abgesehen davon, dass sowohl ein Land als auch Unternehmen damit im Chaos und an den Rand der Manövrierfähigkeit geraten würden, müssen sich Unternehmen auf eine Zukunft kluger Agilität einstellen. Eine Kultur wie Deutschland, die sich eher durch einen gepflegten Perfektionismus auszeichnet, der in Zeiten der Massenproduktion Gold wert war, hat in dieser Hinsicht besonders viel aufzuholen im Vergleich zu Ländern wie den USA, die eine hohe Flexibilität gewohnt sind.
Was in den Hochzeiten der Krise in Deutschland beinahe perfekt funktionierte, wird in der Zukunft zum Pferdefuß. Während eine Vielzahl der Menschen laut der Auswertung von Handydaten bereits Mitte März in vorauseilendem Gehorsam ihre Kontakte reduzierten und dies auch heute noch weitgehend tun und bei Treffen auf den Abstand achten, Ausnahmen bestätigen die Regel, braucht es in einer neuen Normalität andere Qualitäten. Der Staat als strenger Taktgeber wird sich immer weiter zurückziehen. Die Polizei ist bereits jetzt mehr als überlastet. Gefordert ist nun der mündige Bürger. Wir kommen nicht umhin, auf genau diejenigen zu setzen, die aktuell am meisten leiden.
Deutschland war zwar noch nie ein Vorzeigeland der Freiberufler. Dennoch leben in diesem Land bislang etwa 2,5 Millionen Selbstständige. Darunter Trainer, Coaches, Künstler, Bühnentechniker, Regisseure, ITler, usw. Hinzu kommen seit einigen Jahren eine Menge Start-ups, die ebenso schwer von der Krise betroffen sind. Wir brauchen jedoch nach der Krise genau diejenigen, die in ihrem Leben gelernt haben, sich immer wieder flexibel auf neue Situationen einzustellen. Es ist paradox, dass aktuell das Lebenswerk vieler Selbstständiger zerstört wird, deren Leistungen zur Unterstützung der vorab geschilderten global-lokalen Zusammenarbeit essenziell wären. Während sich viele konservativ denkende Mitarbeiter mit genau diesem selbstorganisierten Denken schwer tun, wäre es eine Lösung für die Zukunft, hier eine Spur zu verfolgen, die bereits vor der Krise bestand, und nach neuen Verbindungen zu suchen zwischen großen, schwerfälligen Tankerunternehmen und flexiblen Freiberuflern und Start-ups.
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Über den Autor
Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.Zum Schutz vor Lagerkoller empfohlen:
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