In diesem (und dem folgenden) Beitrag seiner Bunker-Chroniken macht sich Michael Hübler Gedanken über Irritation bzw. Missverständnisse in der digitalen Zusammenarbeit und wie Unternehmen damit umgehen. Im ersten Teil geht es um Sinn und Zweck von Irritationen in Unternehmen.
Sinn und Zweck von Irritation in Unternehmen
1) Irritationen im Unternehmen: Prozesse, Vorgehensweisen und Kommunikation
Störungen des formalen Ablaufs in einem Unternehmen wirken irritierend. Während das formelle Handeln planbar und damit von oben abgesegnet ist, basieren informelle (und damit die offizelle Order irritierende Handlungen) auf unklaren Zielen und Prozessabläufen, informellen Netzwerken oder einem hierarchieübergreifenden Informationsaustausch. Dies gilt für jede Handlung in einem Unternehmen. Ein Prozess inklusive seinen Schnittstellen ist meist genau definiert. Geht ein Mitarbeiter einen anderen Weg oder übergeht eine Schnittstelle, führt dies zu einer Irritation. Ein Feedback-Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter folgt einem bestimmten Muster. Gibt der Mitarbeiter ungefragt seinem Chef Feedback über dessen Leistung, wird das Muster durchbrochen. Auch Meetings sind oft nach einem klaren Ablauf definiert. Wird in diesem Rahmen ein Konflikt angesprochen, kann auch hier das Muster empfindlich gestört werden.
Irritationen können ganz unterschiedlicher Natur sein
Ein Mitarbeiter könnte einen noch unausgereiften Prozessablauf anders vornehmen wollen als seine Chefin. Dies passiert häufig in Veränderungsprozessen, in denen alle Mitarbeiter noch auf der Suche sind. Nun könnte es dennoch eine Anweisung für eine bestimmte Vorgehensweise geben. Gegen diese zu verstoßen ist jedoch meist sinnvoll, um möglichst viele neue Wege auszuprobieren und damit die beste herauszufinden. Eine Irritation für die Führung kann es dennoch sein, wenn dieser Suchprozess nicht offiziell abgesegnet wurde und die Führungskraft nun ihre Autorität in Gefahr sieht.
Andere Irritationen entstehen durch das Infragestellen alter Prozesse und Vorgehensweisen. In einem Seminar erzählte mir neulich eine Führungskraft von einer jungen Mitarbeiterin, die trotz der Anweisung, keine Markierungen in Blau oder Grün vorzunehmen, da der Kopierer diese Farben nicht ablichten kann, eben diese Farben ausprobieren wollte. Anschließend kam sie zu ihrer Chefin und meinte: Es geht doch. Die beiden einigten sich darauf, dass es geht, jedoch nicht optimal zu sehen ist und sie deshalb ab jetzt Orange statt Gelb benutzen. Diese vermeintlich harmlose Episode zeigt uns, wie verrückt und eigentlich unsinnig Irritationen sein können. Symbolisch betrachtet könnte jedoch auch mehr hinter dieser Störung liegen. Die formale Vorgehensweise wird angezweifelt – mit der Erkenntnis, dass “altehrwürdige” Anweisungen tatsächlich falsch sein können. Die Mitarbeiterin wird daraufhin ermuntert, auch andere Anweisungen zu hinterfragen. Manche davon werden bleiben, bei anderen lohnt sich eine Anpassung nicht und wieder andere werden bestenfalls optimiert.
Eine Mitarbeiterin tut sich vor Ort relativ leicht, etwas Neues auszuprobieren und dies mit ihrer Chefin zu klären. Sie schickt vermutlich einen sprachlichen Testballon voraus nach dem Motto „Wie wäre es mit anderen Farben?“. Ihre Führungskraft sagt verbal „Nein“, vielleicht jedoch körpersprachlich „Na ja“. Daraufhin probiert die Mitarbeiterin etwas Neues aus und die beiden finden zu einer Einigung. Die irritierende Abweichung führte zu einer neuen Lösung, mit der beide leben können.
Wie verhält es sich bei Führung auf Distanz?
Nun stellt sich die Frage, wie ähnlich simple Beispiele im Falle einer Führung auf Distanz ausgehen. In der Distanz bekommt das spontane, vermeintlich abweichende Arbeiten Aufwind, der spontane Austausch jedoch nicht. In der Ferne gibt es daher meist zwei extremere Versionen: Die Mitarbeiterin muss sich entscheiden, ob sie es ohne Testballon ausprobiert oder nicht. Je nachdem, wie gut sie sich in ihre Chefin hineinversetzen kann, wird sie das Risiko eingehen, sich anschließend mit ihrer Führungskraft zu kabbeln oder eben nicht? Die Alternative, auch bei kleinen Themen zum Telefon zu greifen, ist in der Regel nicht praktikabel. Während das Prinzip eines jeden kommunikativen Austauschs stetige Anpassungen aneinander sind, lautet die Devise zu Entscheidungen im Homeoffice: ganz oder gar nicht. Und im Anschluss müssen wir mit dem Scherbenhaufen leben.
Bei diesem Beispiel handelt es sich um eine Bagatelle. Was jedoch passiert, wenn Mitarbeiter grundsätzlich andere informelle Wege nutzen anstatt den offiziellen? Was passiert, wenn sich zwei Mitarbeiter auf unterschiedlichen Hierarchieebenen privat gut kennen und sich daher auch im Beruflichen gegenseitig Informationen zuspielen? Wird sich die Teamleitung übergangen fühlen? Was passiert, wenn zwei Kollegen Vorgehensweisen untereinander klären, ohne den Chef zu fragen und ihm später Ergebnisse präsentieren, mit denen er zwar zufrieden sein, deren Zustandekommen er jedoch nicht nachvollziehen kann? Und was passiert, wenn Arbeitsschritte übersprungen werden und das Ergebnis dennoch passt?
Was in einer Vor-Ort-Zusammenarbeit meist schnell geklärt werden kann, wird über die Ferne oftmals verschleppt. Manche Mitarbeiter präsentieren nur die Ergebnisse, ohne den Weg dazu, sei es aus Angst oder Egoismus. In einer ergebnisorientierten Führung ist daran erst einmal nichts auszusetzen. Was das Unternehmen nicht weiß, kann jedoch nicht aufgearbeitet werden. So geht die Erkenntnis über praktikable neue Vorgehensweisen verloren. Und der Mitarbeiter erfährt nicht, warum manche seiner Versuche in eine Sackgasse führten.
Kommunikation spielt eine wichtige Rolle
Neben Vorgehensweisen und Abläufen, die irritierend anders gemacht werden, spielt, wie bereits angeklungen, das Thema Kommunikation eine enorm wichtige Rolle. Das Beispiel mit den Farben zeigte bereits die Wirkungsweise kommunikativer Testballons von Seiten der Mitarbeiter und verdeutlichte, wie wichtig es ist, vermeintliche Störungen formeller Abläufe prozesshaft zu verarbeiten.
Dies funktioniert natürlich auch in die Gegenrichtung. Ein Mitarbeiter, der aufgrund einer eigenen Aussage in einem Meeting das Zucken einer Augenbraue des Chefs sieht, hat mindestens vier Möglichkeiten. Er kann:
- …das Zucken ignorieren.
- …das Zucken direkt ansprechen: Ich glaube, Sie sind mit dem, was ich gerade sagte, nicht ganz zufrieden.
- …den Chef später unter vier Augen ansprechen.
- …später einen Kollegen fragen, was er von seiner Idee hält und ob er bemerkt hat, dass der Chef nicht ganz zufrieden ist.
Im Homeoffice sieht die Sache logischerweise anders aus. Zum einen kann es sein, dass der Mitarbeiter die Irritation seines Chefs erst gar nicht bemerkt. Er ist meist auf Anzeichen von Irritationen in der Stimme seiner Führungskraft oder anderer Kollegen angewiesen. Wer jedoch nichts bemerkt, weil er zu sehr von seinem eigenen Schreibtisch gefangen genommen wird, kann auch nicht reagieren.
Zum anderen stellt sich die beinahe noch schwierigere Frage der Reaktion über die Ferne. Sollte der Mitarbeiter tatsächlich bemerken, dass sein Chef eine Augenbraue nach oben zieht, wie soll er reagieren? Das Bild ruckelt meist ein wenig. Die Aufnahme ist selten perfekt. Manche Übertragungsraten führen zu einer zeitlichen Verzögerung. (Habe ich das wirklich beobachtet? Und wenn ja: Soll ich einen Staatsakt daraus machen? Und was, wenn ich falsch liege? Dann stehe ich als Sensibelchen da. Soll ich stattdessen um ein Einzelgespräch bitten? Oder ist das nicht ein wenig übertrieben?) Das Gehirn macht sich diese und ähnliche Gedanken über die Irritation. Und bis es zu einem Schluss kommt, ist die Situation schon lange vorbei und die anderen Kollegen sind bereits beim nächsten Thema angelangt.
2) Der Sinn hinter Irritation im Unternehmen
Die Digitalisierung ist ein Segen für Menschen, die gerne die Kontrolle behalten wollen. Während im privaten Bereich Menschen ihre Krankheiten mit digitalen Hilfsmitteln bis in das kleinste Jota vermessen und dokumentieren, bietet die virtuelle Zusammenarbeit die Möglichkeit einer perfekten zeitlichen Planung. Ein virtuelles Meeting, das um 9.00 Uhr startet und um 10.00 Uhr endet, geht eben nicht, wie so oft im analogen Pendant bis um 10.10 Uhr oder darüber hinaus, sondern endet mit einer zeitlichen Punktlandung. Das führt zu einer immensen Erhöhung der Effizienz aller.
Auf der anderen Seite fehlt jedoch der Freiraum für dumme Ideen, der Small-Talk, es fehlen die Pausen und der Leerlauf, in dem häufig ungeahnt spannende Gespräche stattfinden. In dieser lockeren Atmosphäre lassen sich heikle Themen ansprechen, die ansonsten eine Menge Konfliktpotential mit sich bringen. Es sind ja oft die kleinen Klärungen am Rande des „wie hat er es gemeint?“, die garantieren, dass Zusammenarbeit reibungsfrei funktioniert. Diese ungeahnten Gespräche lassen sich logischerweise schlecht planen. Sie können nicht effizient abgearbeitet werden. Das Paradoxon der geplanten Spontaneität spricht dagegen. Was also tun?
Systeme müssen irritiert werden, damit sie sich weiterentwickeln
Die Geschichte der Forschung und der Innovationen ist eine Geschichte voller Regelbrecher. Isaac Asimov prägte dazu den Sollte-Lieblingsspruch für Wissenschaftler „Das ist ja seltsam“. Würden wir immer nach Schema F vorgehen, würde sich niemals etwas ändern. Musterbrecher irritieren das System mit Überraschungen.
Diese Vorgehensweise finden wir letztlich auch in der Evolution wieder. Wer kommt schon auf die dumme Idee, einem Pferd Streifen aufzumalen und es Zebra zu nennen? Oder ein Tier zu erfinden, das den ganzen Tag Faul im Baum hängt – so unbeweglich, dass Schmetterlinge in seinem Fell nisten. Dass beide Tierarten einen evolutionsbiologischen Vorteil ausnutzen, zeigte sich auch hier erst nach dem Regelbruch. Während viele Tiere eher unauffällig sind, um keine Fressfeinde anzuziehen, wirkt das Zebra verwirrend für Tsetsefliegen. Und während sich viele Tiere einen Wettkampf der Schnelligkeit liefern, ist das Faultier so langsam, dass es von Fressfeinden nicht einmal wahrgenommen wird. Ameisen ärgern Bäume mit ihrem Befall, halten damit jedoch Blätter fressende Elefanten fern, die offensichtlich wesentlich schädlicher für die Bäume wären. Die Liste ließe sich beinahe endlos fortführen.
Derartige Symbiosen bestehen immer aus gegenseitigen Ergänzungen, verbunden mit einer Irritation des großen Partners. Übertragen auf uns Menschen sollten wir die Funktion der Querulanten und Skeptiker in unseren Teams noch einmal überdenken. Ist jemand, der einen anderen Plan hat, automatisch ein Störfaktor? Oder könnte er dem System auch positiv irritierende Impulse geben?
Die Welt hat sich nie durch diejenigen weiterentwickelt, die sich immer regelkonform verhielten, sondern durch die Menschen, die aneckten. Das soll nicht heißen, dass die coolen Regelbrecher immer die Guten und die Mustergültigen immer die Bösen sind. Beide Gruppen können positive und negative Aspekte beinhalten. Wichtig ist, mit welcher Intention die beiden agieren. Für das System oder für das eigene Ego? Ein Mustergültiger stabilisiert das System oder blockiert Veränderungen. Der Regelbrecher ist zu egoistisch, um sich an Regeln zu halten oder möchte das System innovativ weiterentwickeln. Wir brauchen folglich ein positives, auf einer gegenseitigen Wertschätzung beruhendes Zusammenspiel zwischen Mustergültigen und Regelbrechern.
Weiter geht es mit Teil II
Im zweiten Teil zum Thema „Irritation und Missverständnisse in der digitalen Zusammenarbeit“ geht es um den sinnvollen Umgang mit diesen Faktoren über die Ferne.
Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
hier.
Mehr zum Thema gibt es im zweiten Teil.
Über den Autor
Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9