Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich mit der Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier reflektiert  Michael Hübler die derzeitige Situation und damit Themen, die ihn bewegen. Er möchte Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit. Eine Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Und auch im Jahr 2021 geht es weiter mit den Bunker-Chroniken, denn auch wenn wir es uns zu Beginn der Pandemie niemals hätten vorstellen können, bestimmt Corona nach wie vor unser tägliches Leben – beruflich wie privat.

Im heutigen Beitrag der Bunker-Chroniken beschäftigt sich  Michael Hübler mit dem Konzept der Salutogenese und dem wichtigen Bestandteil der Kohärenz. Wie uns das Bewusstwerden und Entwickeln eines Gefühls von Kohärenz helfen, uns in schwierigen Situationen nicht komplett ausgeliefert zu fühlen, erfahren Sie hier.

Mit Kohärenz durch Krisenzeiten

Kohärenz als Teil der Salutogenese

Eine gesundheitsförderliche Führung setzt an den Potenzialen und Ressourcen von Mitarbeiter/innen an und ist mit dem Konzept der Salutogenese eng verknüpft. Das Wort “Salutogenese” setzt sich aus “salus” (lat. für Gesundheit, Glück oder Heil) und “genesis” (griech. für Entwicklung und Entstehung) zusammen und zeigt einen Paradigmenwechsel von einer Defizit- zur Ressourcenorientierung der Mitarbeiter:innen, ihren Stärken und kreativen Ideen. Dabei geht es nicht darum, negative Situationen oder Konflikte naiv auszublenden, sondern um eine Verschiebung von “Reparaturarbeiten” zur Prävention, von einer negativen Sicht auf Situationen zu einem kraftvollen Optimismus.

Als ein wichtiger Ausgangspunkt für das Konzept der Salutogenese gilt eine Studie des israelisch-amerikanischen Medizinsoziologen Aaron Antonovsky. Antonovsky stellte bei überlebenden Frauen aus Konzentrationslagern fest, dass erstaunlicherweise etwa 30 Prozent der befragten Frauen das KZ gesundheitlich und psychisch relativ gut überstanden. Die Bewältigung dieser enormen Stressbelastung meisterten sie mit etwas, das Antonovsky als Kohärenzgefühl bezeichnete. Kohärenz bedeutet wörtlich übersetzt “Zusammenhang”. In einem tieferen Sinn lässt sich der Begriff auch mit einem roten Faden im Leben beschreiben. Unter einem Kohärenzgefühl verstehen wir seitdem ein optimistisches Selbstbild der Handlungs- und Bewältigungsfähigkeit eines Menschen trotz aller Widrigkeiten und Rückschläge im Leben.

Es geht einher mit der Gewissheit, sich einer Situation nicht komplett ausgeliefert zu fühlen, sondern sich selbst und die eigenen Lebensbedingungen steuern und gestalten zu können. Auch wenn die Frauen eingesperrt waren und schlimme Dinge erlebt hatten, hatten die Aufseher keinen Zugriff auf den Geist der Insassinnen. Sie bauten sozusagen einen mentalen Schutzmantel um sich herum, auf den niemand außer ihnen einen Zugriff hatte. Gleichzeitig sahen sie ihr Leben als Kontinuum: Egal, was passiert, ich werde das Beste daraus machen und auch diese negativen Erfahrungen in mein Leben einbinden.

Das Kohärenzempfinden zeigt uns also, wie ein Mensch mit Herausforderungen und Schwierigkeiten im Leben zurecht kommt. Je ausgeprägter diese Überzeugungen sind, umso besser kommt er mit seinen Aufgaben zurecht, ohne die Schuld auf andere zu schieben. Auch wenn die Auslöser von persönlichem Stress meist im Umfeld zu finden sind, lassen sich kohärente Menschen davon nicht so sehr beeindrucken, dass sie handlungsunfähig werden. Menschen mit einem hohen Kohärenzgefühl machen sozusagen das, was möglich ist, ohne zu klagen. Sie suchen nach Auswegen und Schlupflöchern, in denen sie weiterhin frei agieren können.

Komponenten des Gefühls der Kohärenz

1. Verstehbarkeit von Kohärenz

Um das eigene Gefühl für Kohärenz zu steigern, sollte ich verstehen, was um mich herum passiert, warum dies so ist und welche Auswirkungen dies auf mich und meine Emotionen hat. Selbst einen tätlichen Angriff, einen Unfall oder eine Kündigung lässt sich logisch erklären. Gleiches gilt für die gedankliche, emotional-körperliche Reaktion und wird dadurch begreifbar. Es ist emotional-logisch, dass wir in einer Krise Angst haben oder wütend werden, wenn wir eine Situation als ungerecht empfinden.

Wir sollten folglich zuerst die systemischen Zusammenhänge und Hintergründe einer schwierigen Situation verstehen lernen. Wenn ich beispielsweise in der Corona-Krise als Restaurantbesitzer unter den Maßnahmen zur Eindämmung des Virus leide, kann ich versuchen nachzuvollziehen, warum Politiker/innen handeln wie sie handeln.

Unter Ärger beziehungsweise wenn ich leide, liegt es nahe, die Schuld auf andere zu schieben. Und natürlich tragen andere Menschen oftmals dazu bei, dass wir persönlich leiden. Bei einer Kündigung lässt sich die Frage stellen, ob mein Unternehmen schlecht gewirtschaftet oder geplant hat. Und während die Chefs eventuell noch Boni kassieren, bevor ein Unternehmen veräußert wird, werde ich vielleicht entlassen. Selbst in solchen Situationen ist es jedoch wichtig, die Situation zuerst einmal zu verstehen, auch wenn ich für die Handlungen anderer Menschen kein Verständnis haben muss. Ich kann also das, was mich stresst, schlecht finden und die Beweggründe der Menschen um mich herum kritisieren und dennoch verstehen, warum die Situation so ist wie sie ist.

Gleichzeitig kann ich verstehen, warum ich emotional reagiere wie ich reagiere und mir die Frage stellen, ob ich mit mir selbst zufrieden bin. Ich muss mich nicht darüber ärgern, Angst zu haben, wütend zu werden oder enttäuscht zu sein, kann mich allerdings fragen, ob ich nach einem ersten Anflug von Angst, Wut oder Enttäuschung dabei bleiben will und ob mich meine emotionalen Reaktionen wirklich weiterbringen.

2. Handhabbarkeit und Selbstkompetenzerfahrung

Nachdem ich sowohl die Situation verstehe, also auch meine emotionale Reaktion darauf, geht es nun darum, zu ergründen, welche Möglichkeiten ich konkret habe, Aufgaben und Anforderungen zu lösen: Ich weiß, was ich tun kann, kenne meine Stärken und Schwächen, Ressourcen, Kontakte, Chancen und Risiken. Ich weiß, wen in meinem Netzwerk ich zur Not fragen kann.

Menschen mit einem hohen Kohärenzempfinden fühlen sich vom Leben und den Ereignissen nicht in eine Opferrolle gedrängt oder dauerhaft benachteiligt. Wenn unangenehme Dinge passieren, sind sie in der Lage, sich darauf einzustellen und sich neu zu orientieren, teilweise sogar ihr gesamtes Leben neu zu definieren, anstatt mit ihrem Schicksal zu hadern. Sie stellen sich letztlich eine essentielle Frage: “Egal, wie schlimm die Umstände auch sind … Was kann ich selbst tun, um die Situation für mich ein klein wenig zu verbessern?”

3. Sinnhaftigkeit

Mit der Sinnhaftigkeit machen wir uns auf die Suche nach dem Sinn eines Rückschlags oder einer Krise. Welche Rolle spielt ein Hindernis in meinem Leben? Gibt es dahinter einen tieferen Sinn und Zweck? Inwiefern lässt sich eine schwierige Situation in mein Leben integrieren? Wie werde ich in drei Jahren in der Rückschau auf diese Situation blicken? Zwang mich eine Krise vielleicht sogar dazu, mein Leben in eine positive Richtung zu verändern?

Stecken wir mitten drin in einer Krise, ist es meist schwer, einen tieferen Sinn dahinter zu erkennen. Im Nachhinein liegt dieser häufig auf der Hand. Verliere ich meinen Job, zwingt mich dies zu einer Neuorientierung und zur Aneignung neuer Kompetenzen. Werde ich kritisiert, zwingt mich dies, an meiner Standhaftigkeit und Schlagfertigkeit zu arbeiten.

Auch hier muss ich nicht naiv aus jedem Rückschlag einen Sinn ziehen. Dies wäre in manchen Situationen geradezu zynisch. Doch selbst im Umgang mit einem toxischen Chef oder Mitarbeiter geht es nicht nur darum, diesen schnellstmöglich loszuwerden, sondern auch und vor allem darum, wie ich dies erreiche und welche Fähigkeiten ich dazu brauche, gut mit der Situation umzugehen, um Kollateralschäden möglichst gering zu halten. Es geht also auch hier darum, die eigenen Kompetenzen zu erweitern.

Wie sich das eigene Gefühl von Kohärenz steigern lässt

Diese drei Komponenten eines wachstumsorientierten Umgangs mit stressigen Situationen und der Steigerung von Kohärenz lassen sich durchaus erlernen.

Verstehbarkeit lässt sich trainieren, indem wir hinter die Beweggründe von Menschen und auf soziale Dynamiken blicken. Es gibt immer wieder Situationen, die wir aus unserer Sicht heraus nicht verstehen, aus der Sicht anderer jedoch schon. Eine Führungskraft handelt anders als seine Mitarbeiter/innen. Frauen handeln oft anders als Männer, Kinder anders als Erwachsene. Eine Führungskraft beispielsweise geht in der Regel diplomatisch vor, da sie sich gegenüber mehreren Seiten zu rechtfertigen hat. Sie muss das Topmanagement, Shareholder, Kunden, ihre Kollegen und Kolleginnen im Führungszirkel und die Mitarbeiter/innen im Blick haben. Sie nimmt eine Langzeit- und Kurzzeitperspektive ein. Ebenso weiß sie auch mehr als ihre Mitarbeiter/innen.

Dies verändert logischerweise ihre Entscheidungen und Handlungen. Wenn ich das verstehe, kann ich mich als Mitarbeiter/in immer noch darüber ärgern, dass mir bestimmte Informationen über eine geplante Reorganisationsmaßnahme  nicht mitgeteilt wurden. Ich kann dies jedoch zumindest aus der Sicht meiner Führungskraft nachvollziehen. Das Zurückhalten von Informationen ist dann keine Lüge oder kein böser Wille mehr, sondern Diplomatie vor dem Hintergrund einer betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit.

Mit dieser neuen Information kann ich mich nun selbst betrachten und mich fragen, wie ich mit diesem neuen Verstehen umgehen will und welche Anliegen ich dennoch habe:

• Was ist mir trotz Verstehbarkeit wichtig?
• Wofür trage ich persönlich eine Verantwortung?
• Welche Verantwortung liegt bei meinem Gegenüber?
• Worauf habe ich ein Recht?
• Was muss ich mit mir selbst ausmachen?
• Was tue ich entsprechend, um meine Bedürfnisse für mich oder im Kontakt mit anderen zu erfüllen und zu meinem Recht zu kommen?

Damit sind wir bereits mit einem Bein bei der Handhabbarkeit angekommen, zumal die Verstehbarkeit und Regulation der Emotionen eng mit einer neuen Handlungsstrategie zusammen hängen. Was kann ich also konkret tun, um mich als handlungsmächtig zu empfinden? Welche Forderungen kann ich verlangen? Welche unberechtigte Anforderungen an mich sollte ich auf eine souveräne Art zurückweisen?

Das Gefühl der Handhabbarkeit besteht bestenfalls aus einem dauerhaften Wechsel zwischen einer leichten Überforderung und der entsprechenden Erweiterung der persönlichen Kompetenzen, das unser Wachstum kennzeichnet.

Zur Klärung persönlicher Stärken und Schwächen eignet sich gut die SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken beziehungsweise Strenghs, Weaknesses, Opportunities und Threads):

1. Stärken: Auf welche eigenen Kompetenzen und Stärken kann ich mich verlassen? Welche Ressourcen helfen mir, beispielsweise Wissen und Erfahrungen?
2. Schwächen: Was wird schwierig? Welche Kompetenzen, welches Wissen und welche Erfahrungen fehlen mir, um die Situation zu meistern?
3. Chancen: Welche Chancen ergeben sich in der Situation?
4. Risiken: Was kommt wahrscheinlich an Schwierigkeiten auf mich zu?
5. Stärken und Chancen: Welche Stärken könnte ich ausbauen, um Chancen besser zu nutzen?
6. Schwächen zu Stärken machen: Welche Schwächen lassen sich in Stärken verwandeln, um Chancen besser zu nutzen?
7. Stärken und Risiken: Welche wichtigen Hinweise teilen mir mein Befürchtungen mit? Wie lassen sich vorhandene Stärken nutzen, um Risiken zu verringern?
8. Schwächen und Risiken: Welche Schwächen sollte ich abbauen, um vorhandene Risiken zu vermindern?

Auch den Sinn hinter schwierigen Situationen zu erkennen, lässt sich trainieren. Oftmals zeigt uns der Blick in die Vergangenheit, dass unser Leben durch Höhen und Tiefen bestimmt ist. Im Moment des Erlebens fühlen wir uns logischerweise bei einer Höhe, wie einer Beförderung oder einen tollen Geschäftsabschlusses, super. Wir haben ein Ziel erreicht, auf das wir lange Jahre hinarbeiteten. Dies zu erreichen ist jedoch nur möglich, wenn wir anhand von Tiefschlägen und unserem Umgang damit lernen und uns weiterentwickeln. Wenn Sie wollen, zeichnen Sie  auf einer Zeitlinie alle Höhe- und Tiefpunkte der letzten zehn bis 20 Jahre ihres Lebens ein. Stellen Sie sich für die Höhepunkte die Frage, was diese ermöglicht hat und für die Tiefpunkte, was Sie daraus gelernt haben.

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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.

Die Themen “Körpersprache” oder “Proaktives Führen” beschäftigen Michael Hübler auch in seinen  Büchern.

 

 

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Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9

 Die Führungskraft als Krisenmanager
Wie Führungskräfte in turbulenten Zeiten Orientierung bieten, Konflikte schlichten und Mitarbeiter begleiten
ISBN 978-3-96186-044-9

 Gesellschaftliche Konflikte in der Corona-Krise
Besonderheiten, Hintergründe, Lösungsansätze
ISBN 978-3-96186-047-0