Kein Tag vergeht, an dem wir nicht über den Begriff Agilität stolpern. Von allen Seiten werden wir zu mehr Flexibilität und Agilität aufgerufen, um gut auf das scheinbar drohende Unheil, die fortschreitende, nicht aufzuhaltende Digitalisierung vorbereitet zu sein. Doch was steckt hinter dieser Forderung? Sind die Zweifel und Ängste vor der digitalisierten Welt wirklich begründet?

Herr Hübler, in Ihrem neuen Buch beschäftigen Sie sich mit Agilität in Zeiten der Digitalisierung. Ganz in Ihrem Sinne könnte man nun provokant fragen: Agilität ist in aller Munde – gibt es dazu tatsächlich noch etwas Neues zu sagen?

Sonst hätte ich wahrscheinlich kaum ein Buch dazu geschrieben. Obwohl: Um, auf der Agilitätswelle mit zu reiten …? Ernsthaft: Es gibt dort draußen natürlich schon einige Bücher zum Thema Agilität und Digitalisierung. Teils sind gute Ansätze dabei, teils allerdings sind es lediglich Sammlungen bereits bekannter Methoden, was mit Agilität nur am Rande zu tun hat, das Verständnis dafür jedoch nicht im Kern trifft.

Dazu kommen eine Menge Bücher, die das Thema beinahe nur aus der IT-Ecke betrachten, Stichwort Scrum. Bereits das Vokabular ist für viele Nicht-ITler wenig verständlich. Das verstärkt den Eindruck, das Thema würde sich auf die IT-Abteilung beschränken. Zum anderen fehlt meines Erachtens die Verbindung zum Thema Menschlichkeit. Ein Thema, das in keiner aktuellen Podiumsdiskussion zu den Folgen der Digitalisierung fehlen darf, jedoch in Buchform, noch dazu in Verbindung zum Thema Agilität, noch zu selten aufgarbeitet wurde. Genau an diesem Spannungsfeld einer menschlichen Agilität und Digitalisierung scheitern jedoch aus meiner Beratungserfahrung die meisten agilen Ansätze. Konkret: Erst wenn die Bedenken der Mitarbeiter, zum Beispiel in Bezug zu möglichen Kündigungen, ernst genommen werden, nimmt die Agilität auch in etwas trägeren Organisationen Fahrt auf.

In Ihrem Ansatz verknüpfen Sie Agilität mit Demokratie und Ethik. Warum gerade damit?

Agil zu führen bzw. agile Denkweisen in Organisationen einzuführen ist kein Selbstläufer. Wollen Führungskräfte, dass ihre Teams agiler werden, zum Beispiel schneller auf aktuelle Probleme oder Kundenbedürfnisse reagieren, bedeutet das für Führungskräfte, die Entscheidungsmacht für operative Themen direkt den Teams vor Ort zu überlassen. Einzelne Mitarbeiter und Teams müssen damit mehr Verantwortung übernehmen und selbstständiger werden. Ohne ein Verständnis für demokratische Entscheidungsstrukturen im Team geht das nicht. Während in Hierarchien Klarheit darüber herrscht, wer am Ende seinen Kopf hinhalten muss, können sich Mitarbeiter dann nicht mehr hinter einem Spruch wie “Das ist nicht meine Gehaltsklasse” verstecken. Als kooperative Basis braucht es folglich ein gemeinsames ethisches Verständnis darüber, was geht und was nicht, um im operativen Geschäft agil zu handeln. Eine New Work-Ethik ist damit kein nettes Zuckerl für die Mitarbeiter/innen. Sie ist vielmehr ein Muss, um Agilität und digitalisierte Prozesse langfristig in Organisationen zu etablieren.

Ihr Credo lautet: Agilität und Digitalisierung geht uns alle an! Aber wie sollen gerade Führungskräfte die verschiedenen Generationen von Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens unter einen Hut kriegen? Haben ältere Mitarbeiter denn überhaupt eine Chance gegenüber den Digital Natives?

Das ist genau der Punkt. Diese erfahrenen Mitarbeiter sind immens wichtig, um agile Ansätze in einem größeren, reiferen Kontext zu sehen. Immerhin haben sie schon so manchen Hype kommen und gehen sehen. Werden sie weniger als Bremser, sondern mehr als wertvolle Berater gewertschätzt und integriert, fallen auch die Widerstände weg.

Viele Menschen begegnen Agilität und auch der Digitalisierung mit Sorge oder sogar Angst. Warum ist das so? Ist diese Skepsis Ihrer Meinung nach begründet?

Die Skepsis ist definitiv begründet und sollte ernst genommen werden. In meinem Buch werbe ich dafür, der “juvenilen, lebendigen” Agilität etwas Reiferes, Erwachsenes, Bedachtes gegenüberzustellen. Gerade hier können ältere, besorgte Mitarbeiter genau die Menschlichkeit in die Konzepte einbringen, die Organisationen vor einem agilen Kollaps bewahren, in dem ohne Sinn und Verstand nur noch reagiert wird. Zumindest wenn wir eine Vision wie aus Dave Eggers Roman Circle nicht als Non-Plus-Ultra betrachten. Auch die Agilität oder Digitalisierungsmaßnahmen sollten Grenzen haben, um deren Vorzüge optimal zu nutzen.

Welchen Rat würden Sie daher Führungskräften, aber auch allen Mitarbeitern, die sich mit New Work so schwer tun, auf den Weg geben?

Ein Buch wie meines ist sicherlich nur ein Anfang. Ich lege darin zumindest mögliche Rahmenbedingungen, Fallstricke sowie die wichtigsten Ideen und Tools zur Einführung agiler Strukturen dar. Mein Buch liefert die Philosophie einer menschlich-agil-demokratischen Führung in einer digitalisierten Welt. Letztlich müssen jedoch Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter ihre eigenen Wege finden. Nur weil Agilität cool klingt und es jeder machen will, heißt das noch lange nicht, dass es auch cool ist … oder dass Kunden es wollen. Wir vergessen häufig, dass die Meinungsbildung sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft oftmals von einer kleinen, aber lautstarken Gruppe ausgeht. Während es andere Kunden ärgert, wenn die Regale schon wieder umgestellt wurden, nur weil sich die Kundeninteressen anscheinend schon wieder verändert haben.

Beim Thema Digitalisierung gilt das Gleiche: Nicht alles, was digitalisiert möglich ist, muss auch digitalisiert ablaufen. Das Beispiel Scannerkassen zeigt deutlich mögliche Grenzen auf: Wenn Kunden haptisch einkaufen gehen, wollen die meisten nach wie vor den Kontakt zu echten Menschen. Ansonsten könnten sie die Waren auch bestellen und sich schicken lassen. Die Chance einer neuen Art von Arbeit liegt ja nicht darin, möglichst viele Prozesse zu digitalisieren und damit Arbeitskräfte einzusparen sowie mittels eines Reiz-Reaktionsimpulses auf sich wandelnde Kundeninteressen einzugehen. Stattdessen könnten frei gewordene Potenziale kreativ genutzt werden, zum Beispiel durch demokratisch-agilere Servicetätigkeiten, um für einige Mitarbeiter die Lebendigkeit zurück in automatisierte Arbeitsprozesse zu bringen.

Mein Rat lautet also: Finden Sie Ihren eigenen Weg und überlegen sich genau: Was wollen wir wirklich? Wie viel Digitalisierung brauchen wir? Und was fangen wir mit den Freiräumen an? Welche agilen Prozesse bringen uns weiter und machen unsere Arbeit lebendiger? Und wie viel Menschlichkeit als grundlegende Ethik unserer Arbeit wollen wir uns bewahren?

New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6